„Selber arbeiten macht einen krummen Puckel.“ – Delegieren ist das Zauberwort, von dem viele Führungskräfte träumen – wenn es denn funktionieren würde. Aber warum ist das eigentlich so schwer? Warum haben Sie etwas längst selbst gemacht, bevor sie einen Mitarbeiter drum gebeten haben? – Und wie könnte Delegation gelingen?
Der Kardinalfehler bei der Delegation ist, dass Aufgaben delegiert werden. Sie sagen dem Mitarbeiter, oft sehr ausführlich, wie er etwas zu tun hat. Sie erklären das Vorgehen und die Methoden. Das Warum bleibt völlig unklar. Bei dem Wie fragte ich mich immer, ob mein Chef mich für dumm hält. In der Regel gelang es mir nicht, mich für diese Aufgaben zu begeistern und mit ihnen zu identifizieren. Ich machte sie, weil er mein Chef war (was heute auch nicht mehr funktioniert). Natürlich war es am Ende nicht so gemacht, wie er es gerne gehabt hätte, was meine Motivation weiter sinken ließ.
Einige wenige Führungskräfte delegieren nicht Aufgaben, sondern Verantwortung. Sie erklären dem Mitarbeiter das Ergebnis und dessen Warum, lassen dem Mitarbeiter aber den Weg dorthin frei. Sie stecken viel Energie hinein, um das Was und das Warum zu erklären.
Wer hat jetzt die Verantwortung? – Der Mitarbeiter. – Wer ist jetzt Chef für diese Aufgabe? – Richtig, der Mitarbeiter. – Wer ist der Helfer und Unterstützer? – Sie, als Vorgesetzter.
Wenn Sie bei der Delegation von Aufgaben diese fünf Aspekte berücksichtigen, gelingt Delegation sehr gut und schafft eine hohe Motivation und Identifikation beim Mitarbeiter.
Sie müssen ein eindeutiges Verständnis über das zu erreichende Ergebnis bewirken. Wie der Mitarbeiter das Ergebnis erzielt, ist seine Sache. Wenn er Unterstützung braucht, kann er sie ansprechen (Sie sind der Helfer). Klären Sie das Was. Dazu braucht es Geduld und Zeit. Visualisieren Sie das Ergebnis. Und reichern Sie diese Bilder mit Emotionen an. – Das ist gehirngerecht.
Welcher Rahmen steht dem Mitarbeiter zum Erreichen des Ergebnisses zur Verfügung? Dieser Rahmen ist auch vom Reifegrad des Mitarbeiters abhängig. Ein unerfahrener Mitarbeiter benötigt mehr und vielleicht engere Leitplanken, einen erfahrenen Mitarbeiter frustrieren Sie damit. Falls Ihnen Risiken, Fallstricke oder Fallen dieser Aufgabe bekannt sind, spielen Sie mit offenen Karten. Lassen Sie ihn von Ihren Erfahrungen profitieren.
Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter, welche zeitlichen, finanziellen, personellen und sonstige Ressourcen ihm zur Verfügung stehen. Damit geben Sie ihm einen Rahmen für seine eigenen Entscheidungen, reduzieren die Rückfragen und verhindern, dass Sie eingreifen müssen.
Erklären Sie, wer verantwortlich ist (der Mitarbeiter) und legen Sie die Kriterien fest, die bei der Beurteilung des Ergebnisses gelten. Bestimmen Sie den Zeitpunkt für eine Überprüfung und Beurteilung des Ergebnisses, ggf. auch von Zwischenergebnissen. Dies könnte z. B. ein wöchentlicher Jour Fixe über den Fortschritt einer Aufgabe oder eines Projekts sein.
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Neurologische FührungDein Führungsverhalten verändert alles – wenn Du verstehst, wie Menschen wirklich ticken. – Dieses Leadership-Training ist Dein nächster Entwicklungsschritt zur exzellenten Führungskraft: fundiert, praxisnah, transformierend.
Dem Mitarbeiter soll klar sein, welche Konsequenzen eine gute und eine schlechte Beurteilung des Ergebnisses zur Folge hat. Sorgen Sie für eindeutige Klarheit.
In unseren Leadership-Seminaren trainieren Sie auch diese Art von Delegation. Dies ist eine gute Voraussetzung und reicht alleine jedoch nicht aus. Gute Delegation braucht Übung in der täglichen Praxis. Machen Sie sich die 5 Aspekte guter Delegation bewusst. Bereiten Sie das Gespräch mit dem Mitarbeiter akribisch vor. Dann führen Sie das Gespräch, schauen kritisch, wie es dem Mitarbeiter damit geht und schauen, wie er die Aufgabe übernimmt. Bleiben Sie dran. Auf diese Weise entwickeln Sie wirklich starke und hoch motivierte Mitarbeiter. Und Sie entlasten sich selbst für die wirklich wichtigen Führungsaufgaben.
Die Leistungsfähigkeit hat eine hohe Bedeutung für Führungskräfte und deren Erfolg. Dies verlangt auch, sich auf wenige, wichtige Dinge zu konzentrieren.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
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Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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