Oft handeln Mitarbeitende nicht eigenverantwortlich. Sie delegieren Entscheidungen und Problemlösungen nach oben oder – noch schlimmer – sie tun gar nichts. Führungskräfte fragen sich oft, warum Mitarbeitende das Problem nicht eigeninitiativ lösen oder entscheiden. Wie können Sie das ändern?
Schon wieder kommt ein Mitarbeitender zu Ihnen und bringt Ihnen ein Problem. Oder Sie sehen ein Problem und fragen Ihr Team, warum niemand etwas unternommen hat. Sie springen in die Lücke und lösen das Problem.
Kaum ist das Problem gelöst, kommt ein Anderer und erwartet von Ihnen einen Entscheidung. Sie wissen ganz genau, dass der Mitarbeiter diese Entscheidung selbst treffen könnte. Er tut es aber nicht. Um keine Zeit zu verlieren, treffen Sie die Entscheidung. Es drängt sich die Frage auf, wer hier eigentlich wen führt.
Manchmal hat man den Eindruck, dass die Mitarbeiter träge, unmotiviert oder inkompetent sind. Niemand engagiert sich oder geht aktiv Probleme an. Sie können kaum Aufgaben delegieren, da niemand eigenverantwortlich handelt. Es ist vielleicht besser, die Aufgaben gleich selbst zu erledigen. Und das, obwohl Sie fast rund um die Uhr arbeiten und viele andere Dinge liegen bleiben.
Leadership Training
Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
Die Lösung des Problems ist, dass Sie ein Grundprinzip der Neurologischen Führung umsetzen: Partizipation. Beginnen sie – in kleinen Schritten – die Übernahme von Problemlösungen oder Entscheidungen abzulehnen. Delegieren Sie das zurück an die Mitarbeitenden.
Je nach Reifegrad delegieren Sie auch andere Aufgaben an Mitarbeitende und definieren dazu einen Entscheidungsrahmen, in dem der Mitarbeitende eigenständig Entscheidungen treffen darf und soll.
Ganz wichtig ist, die Übernahme von Verantwortung anschließend zu reflektieren. Stellen Sie nach Abschluss einer Aufgabe die Frage: „Wie war es für Dich, eigene Verantwortung für die Aufgabe zu haben? Welche positiven Erfahrungen hast du gemacht? Welche Deiner Stärken hat Dir geholfen, selbstständig Entscheidungen zu treffen?“
Kommt der Mitarbeitende trotzdem zu Ihnen und will seine Entscheidung von Ihnen abgesichert haben, dann fragen Sie, warum er diese Absicherung braucht (sog. Meta-Ebene). Oft ist das eine jahrelange Gewohnheit, auch von vielen anderen Vorgesetzten des Mitarbeiters. Negative Erfahrungen in der Vergangenheit lassen den Mitarbeiter unsicher sein. Was braucht Ihr Mitarbeitender, um Verantwortung zu übernehmen, Probleme eigenständig zu lösen oder Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen?
Wie Sie das eigenverantwortliche Handeln Ihrer Mitarbeitenden weiter fördern, besprechen wir in meinem Seminar Neurologische Führung. Da geht es auch um Problemlösen und wirksames Delegieren von Aufgaben. Wir schauen uns aber auch das Thema Vertrauen an und wie Sie damit eigenverantwortliches Handeln Ihrer Mitarbeitenden unterstützen.
Die Arbeitsorganisation in der Neurologischen Führung beschreibt, wie Menschen sich durch Aufgaben oder Gefühle motivieren.
Konformität der Motivation – Wie Sie effizient mit Nörglern und Querulanten umgehen – Gehorsam vs. Renitent.
Informationsverarbeitung – Menschen verarbeiten Informationen sehr unterschiedlich – Die richtige Aufgabe entscheidet, ob der Mitarbeiter motiviert ist oder nicht.
Die motivationalen Entscheidungsfaktoren bestimmen, zu welcher Entscheidung Mitarbeiter motiviert sind: Gleiches oder Verschiedenes.
Prozedural vs. Optional – Warum Mitarbeiter unmotiviert sind, liegt an deren Denk- und Motivationsstrategien.
Internale Führungskräfte geben kaum Feedback. Das demotiviert externale Mitarbeiter sehr.
Mitarbeiter sind proaktiv oder reaktiv motiviert. Wir verraten Ihnen, wie Sie beide am besten führen.
Ihre Mitarbeiter sind unmotiviert, die notwendigen Dinge zu tun? An diesem kleinen MIssverständnis könnte es liegen.
Zuhören – Wir alle haben Sprechen gelernt, aber nicht das Zuhören. Um Hochleistungsteams zu entwickeln, ist Zuhören ein wesentlicher Schlüssel.Mitarbeiter: Ja, mir geht es gerade nicht so gut. Mein Vater ist ins Krankenhaus gekommen: Verdacht auf Herzinfarkt. Chef: Das war bei meinem auch. Und ganz schlimm. Sie mussten ihn dreimal reanimieren. Sechs Wochen Krankenhaus, danach 4
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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