Gehören Sie zu den Führungskräften, die ganz oft Dinge einfach selbst machen, damit sie in der von Ihnen gewohnten Qualität gemacht werden – oder überhaupt gemacht werden?
Und vielleicht haben Sie sich nach einem Führungstraining oder -coaching jetzt endlich durchgerungen, Aufgaben stärker zu delegieren. Schon die ersten Fälle zeigen Ihnen: Die Mitarbeitenden wollen einfach nicht. Sie übernehmen keine Verantwortung, obwohl Sie delegiert haben. Was bdeutet das und was könnten Sie tun?
Ihre Erfahrung ist nicht neu. Ganz oft sammeln Führungskräfte genau diese Reaktionen, obwohl sie es wirklich gut meinen. Aus meiner Sicht gibt es vier Alternativen, warum Mitarbeitende die delegierten Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung nicht annehmen.
Natürlich werden Sie sagen, dass der Mitarbeiter darf. Aber möglicherweise empfindet er das völlig anders. Kommunikation ist hoch komplex. In ihr schwingen weit überwiegend unbewusste Anteile mit. Sie werden möglicherweise beim Delegieren einer Aufgabe unbewusst den Eindruck vermitteln, dass es eigentlich nur einen gibt, der die Aufgabe wirklich angemessen erledigen kann: Sie selbst. Und auch wenn Sie das nicht explizit sagen, wird der Mitarbeiter genau das empfinden. Da er diesem Anspruch überhaupt nicht gerecht werden kann, übernimmt er die Aufgabe auch nicht wirklich.
Natürlich sind Sie der Beste für die Aufgabe, die Sie aber jetzt delegieren müssen – Sie wollen ja dem Seminar- oder Coaching-Ziel gerecht werden. Möglicherweise haben Sie für die Aufgabe völlig unbewusst einen Mitarbeiter herausgesucht, der von der Aufgabe überfordert ist oder Sie haben die Anforderungen so hoch geschraubt, dass der Mitarbeiter schon gefühlt überfordert ist.
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Der Mitarbeiter hat zwar die Aufgabe verstanden, wäre auch in der Lage sie zu bearbeiten und Sie wollen auch wirklich loslassen. Aber warum sollte er? Einfach nur, weil Sie es sagen?
Ein Catering-Unternehmen legt für das Frühstück in einem Restaurant fest, dass aufgrund der höheren Gästezahlen jetzt auch wieder baked beans angeboten werden. Einer Mitarbeiterin wird diese Aufgabe übertragen – sie tut sie nicht. Sie will es erklärt bekommen – aber was soll man da erklären? Sie soll es einfach machen! Hier fehlt der Grund.
Sie delegieren eine Aufgabe, der Mitarbeitende sieht aber die Zuständigkeit und Verantwortung gar nicht bei sich selbst, sondern bei einer Kollegin, bei ihnen selbst oder bei einer anderen Abteilung.
Genauso, wie Ihr Mitarbeitender verstehen will, warum er die Aufgabe übernehmen soll, müssen Sie verstehen, warum der Mitarbeitende die Aufgabe übernimmt oder eben nicht.
Aus diesem Grunde sollten Sie – wenn es nicht gerade eine Bagatell-Aufgabe ist – das Verständnis des Mitarbeitenden überprüfen. Sie sollten zeitnah prüfen, ob er die Aufgabe angeht. Und wenn er die Aufgabe nicht übernimmt, müssen Sie unbedingt verstehen wollen, warum das so ist.
Nicht selten sind das anspruchsvollere Gespräche – meist sind es aber Gespräche, in denen Sie die grundlegende Motivationsstruktur der Mitarbeitenden verstehen. Mit jeder Aufgabe wird es dann immer leichter, zielgerichtet zu delegieren und maximale Verantwortungsbereitschaft zu bekommen.
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Delegation beschreibt, was Sie getan haben. Verantwortung zeigt, was sich beim Mitarbeiter tun. Stimmt beides nicht überein, müssen Sie ergründen, warum das Delegieren nicht zur Verantwortungsübernahme geführt hat. Genauso, wie ein guter Verkäufer auch seine Kunden verstehen muss, um zum Ziel zu kommen, müssen Sie das auch bei Ihren Mitarbeitenden tun.
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Vision definieren – Die zentralste Aufgabe einer Führungskraft ist es, einen Vision für den Verantwortungsbereich zu definieren.
Ziele formulieren mit Kennzahlen für Motivation und Begeisterung ist nicht unmittelbar möglich. Es braucht dazu einen wichtigen Umweg, den ich Ihnen in diesem Beitrag zeige.
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Stärken und Talente sorgen dafür, dass Mitarbeiter eine jederzeit abrufbare und nahezu perfekte Leistung zeigen. Eine Kunst guter Führung.
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