Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei. Doch ist Agilität immer wirklich der richtige Ansatz?
Die Welt, Unternehmen, Verantwortungsbereiche und Prozesse sind heute lange nicht mehr so stabil wie vor ein paar Jahrzehnten. Globalisierung sorgt für Dynamik, Sie müssen extrem schnell reagieren. Agilität bedeutet, Veränderungen zu antizipieren und darauf angemessen zu reagieren. In einer sich immer schneller verändernden Welt ist das oft die einzige Chance, zu überleben. Wandel gab es zwar schon immer, die Zyklen werden jedoch immer kürzer. Ein Segler kennt das und weiß, dass sich die Bedingungen oft sehr schnell ändern können. Festgelegte Prozesse gefährden Boot und Crew. Flexibilität ist gefragt und der aufmerksame Blick aller.
Inzwischen sind zahlreiche Methoden und Tools entwickelt worden, mit denen es möglich wird, auf diesen schnellen Wandel zu reagieren. Allerdings sehe ich in allen diesen Werkzeugen eine immense Gefahr: Wir vergessen allzu leicht, dass es um ein dynamisches Umfeld geht und heute entwickelte Methoden und Tools morgen möglicherweise nicht mehr funktionieren.
Viel wichtiger, als all diese Werkzeuge, ist das richtige Mindset. Dieses Mindset lässt sich am besten mit „open minded“ beschreiben. Jeder in der Organisation muss immer und gleichzeitig einen Blick auf Prozesse und Veränderungen haben. Jeder trägt gleichermaßen die Verantwortung. Damit dieses Mindset funktioniert, braucht es eine Voraussetzung, nämlich eine Vision. Diese Vision muss heute extrem viel klarer sein, als das vielleicht noch vor 20 Jahren nötig war.
Führungskräfte im mittleren Management verweisen gerne auf übergeordnete Ebenen, die für die Vision zuständig sind. Doch das ist nicht richtig. Jede Führungskraft muss unbedingt eine Vision für ihren Verantwortungsbereich definieren. Auch wenn es übergeordnet keine Vision gibt, muss jede Führungskraft den berühmten „Arsch in der Hose“ haben und eine eigene Vision entwickeln und definieren. Erst wenn die Vision klar ist, kann jeder einzelne Mitarbeiter schauen, ob sein Tun zu der Vision beiträgt oder von der Vision weg bringt. Agilität ohne Vision ist Spielerei.
Bei weitem nicht. Ich möchte Ihnen hier die Stacey-Matrix vorstellen, die Orientierung gibt. Sie ist von Ralph Douglas Stacey (* 10. September 1942 in Johannesburg) entwickelt worden. Er ist ein britischer Organisationstheoretiker und Professor für Management an der Hertfordshire Business School.
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Sobald das WARUM klar ist, schauen wir uns Mission (das WAS) und die Strategie (das WIE) an. Sind beide klar und stabil, braucht es keine agilen Methoden sondern Standards und stabile Prozesse, sowie Effizienz. Sind beide extrem unklar und/oder instabil, helfen auch hier kaum agile Methoden weiter. Jetzt ist man in einer Situation, die dem Segeln bei dichtem Nebel entspricht. Man tastet sich Meter für Meter vor. Wenn aber Mission und Strategie in groben Zügen klar, aber nicht sonderlich stabil sind, dann hilft Agilität. Jetzt kann man ausprobieren, Ergebnisse messen und angemessen reagieren. Und das müssen keine ausgegliederten Startups oder Labs sein. Das lässt sich auch innerhalb Ihres Verantwortungsbereiches realisieren.
Agilität ist keine Wunderwaffe, sondern sollte gezielt und professionell eingesetzt werden. Und Sie sehen auch, dass es nicht immer gut ist, Agilität in einem ganzen Verantwortungsbereich einzuführen. Als Personalleiter habe ich Personaladministration, Entgeltabrechnung, Personalentwicklung, Personalstrategie und Personalcontrolling zu verantworten. Es macht keinen Sinn, Administration und Abrechnung agil zu führen. Hier gibt es klare und stabile Prozesse. Geht es jedoch um Change- und Transformationsprozesse, die zu begleiten und zu gestalten sind, ist Agilität ein gutes Werkzeug.
Agilität und agil führen ist Teil der Neurologischen Führung, denn sie ist individuell und situationsspezifisch.
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Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar?https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial und
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
In der Losada-Rate liegt der Schlüssel zu Ihrem Erfolg. Und er lässt sich sofort im Führungsalltag umsetzen – ich zeige, wie.
Sie müssen Ihre Mitarbeiter auch mal loben. Angeblich hat Lob eine motivierende Wirkung und ihre Gegner sagen: Nichts gesagt ist gelobt genug. Ist Lob uneingeschränkt positiv zu bewerten? Gibt es auch negative Auswirkungen von Lob? Was ist zu beachten, damit Lob die Wirkung erzielt, die wir uns als Führungskraft wünschen? https://www.youtube.com/watch?v=c3-yEjjVHQY Lob und Feedback Der
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