Psychische Erkrankungen sind in der aktuellen DAK-Halbjahresauswertung (1. Jj. 2026) die Diagnosegruppe mit den höchsten Fehlzeiten. Im Vergleich zum Vorjahreszeitraum nahm sie um 9 Prozent zu. Was sind die Ursachen? Und vor allem, was können Sie für die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden tun? – Oder sind Sie machtlos?
Die meisten Personalabteilungen und Führungskräfte drücken sich vor dem Thema Psychische Erkrankungen und Burnout: Da kann man nichts machen. Das ist dann Aufgabe der Ärzte und Therapeuten. Und das stimmt. An dieser Stelle können Führungskräfte nichts mehr machen. Aber vielleicht davor?
Es gibt aus meiner Sicht viele Gründe, warum Mitarbeitende psychisch erkranken oder im Burnout zusammenbrechen. Ich will hier nur einige nennen:
Die Diagnostik der Ärzte hat sich erheblich verbessert. Während früher Chronische Gastritis, Herz- oder Verdauungserkrankungen als isolierte Krankheit diagnostiziert und behandelt wurden, schauen Ärzte heute mehr und mehr auch hinter die offensichtliche Diagnose.
Psychische Erkrankungen werden gesellschaftsfähig: Prominente outen sich, Burnout, Depression und andere psychische Erkrankungen zu haben, schreiben sogar Bücher darüber und treten in Fernseh-Shows auf. Man muss sich also nicht mehr verstecken.
Der Druck in Unternehmen nimmt weiter zu – zumindest in der Wahrnehmung des Mitarbeitenden (und natürlich auch der Führungskräfte).
Kriege und Spannungen werden uns über Fernsehen, News und Social Media direkt nicht nur ins Wohnzimmer, sondern unmittelbar in unseren Kopf getragen.
Social Media erzeugt in unseren Köpfen eine Scheinwelt, die wir als real annehmen und anschließend an der realen Welt scheitern.
Das sorgt auch dafür, dass die Ressourcen und Kompetenzen zur Verarbeitung von Stress abnehmen: die Stressverarbeitungskompetenz lässt nach. Negative Nachrichten und psychische Belastungen werden nicht mehr adäquat verarbeitet und die unmittelbare Kommunikation schwindet durch digitale Kommunikation und Home Office. Wir verlernen es, Konflikte direkt und konstruktiv zu besprechen und zu lösen.
Durch die Bewusstheit psychischer Erkrankungen fällt es Mitarbeitenden auch immer leichter, sich eine „psychisch bedingte“ Auszeit zu nehmen. Dabei fehlt Ärzten eine absolut verlässliche Diagnostik: 39 Grad Fieber oder Entzündungswerte können wir messen, psychische Erkrankungen beruhen zumeist auf Beschreibungen der Mitarbeitenden. Und dann gilt immer: Im Zweifel für den Patienten.
Zunächst einmal gehören psychische Erkrankungen in die Hände der Ärzte und professionellen Therapeuten. Dazu gehört meines Erachtens auch die Ursachenforschung. Wir schnell haben Sie in einem konkreten Fall eine Erklärung parat:
Ich selbst gehöre auch zu denen, die sofort erkennen, warum jemand zusammenbricht oder psychisch erkrankt. Aber weder zählt da unsere Meinung, noch ist sie irgendwie hilfreich. Zuständig dafür sind Ärzte und Therapeuten.
Aber können Sie denn gar nichts machen?
Ist jemand erkrankt, dann sind Sie als Führungskraft erst einmal raus. Ihr Einfluss geht quasi gegen Null.
Kehrt ein Mitarbeitender nach der Erkrankung zurück, stehen oft Themen wie Resilienz, Stressmanagement, Entspannung, Coaching und Gesundheitsangebote, aber auch eine gute Wiedereingliederung auf dem Programm.
Interessanter finde ich allerdings die Frage, ob Sie etwas tun können, dass psychische Erkrankungen vermeidet oder zumindest deutlich reduziert. Und diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, da die Ursachen vielfältig sind und Sie auf die verschiedenen Lebensbereiche zum Teil nur sehr begrenzten Einfluss haben. Was Sie aber mitbeeinflussen können sind die Verhältnisse am Arbeitsplatz sowie die Ressourcen des Mitarbeitenden. Hierzu ein kleines Beispiel:
Ein Kind lernt in frühester Kindheit, dass es nie genügt: Papa kann alles besser, Mutter entzieht dem Kind Liebe, was es nicht performt. Schließlich beweisen Erzieher und Lehrer, dass das Kind ein Versager ist. Dennoch kämpft es sich irgendwie durch, obwohl ihm niemand zuhört, sich niemand wirklich interessiert. Der junge Erwachsene tritt ins Unternehmen ein, kommt einigermaßen im Team an, hört aber auch hier immer wieder Kritik: zu viele Fehler, zu wenig Engagement, kaum Überblick und maximal duchschnittliche Performance. Ständig werden Kolleginnen und Kollegen gelobt und deren Leistung betont. Ein wesentlicher Resilienz-Faktor ist nachhaltig gestört: Selbstwirksamkeitsüberzeugung.
Was wäre, wenn Sie das erkennen und dem entgegenwirken? Geben Sie diesem Mitarbeitenden eine Aufgabe, die er mit ein wenig Anstrengung und vielleicht Ihrer Unterstützung bewältigen kann. Schenken Sie dem Mitarbeitenden Aufmerksamkeit, sobald er die „Herausforderung“ (hier zählt die Sicht des Mitarbeitenden – nicht Ihre!) bewältigt hat. Fragen Sie Ihn, welche Stärken er dabei erlebt hat. Wiederholen Sie diesen Prozess sehr regelmäßig und Sie werden feststellen, dass sein Selbstbewusstsein wächst und er an den Aufgaben sukzessive wächst.
Ganz oft passiert aber genau das Gegenteil: Wir reduzieren die Belastungen: Der schafft das ja sowieso nicht. Letztendlich quälen Sie den Mitarbeitenden, Ihr Team und sich selbst. Führung heißt, Menschen wachsen zu lassen. Das ist anstrengend, aber Führungsaufgabe.
Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell – übrigens in der Norm DIN 10075 definiert – zeigt, dass es zwei wesentliche Stellschrauben gibt, die individuelle Beanspruchungen verursachen: Belastung (zum Beispiel Zeitdruck) und Ressourcen (zum Beispiel Arbeitsmethodik). Und auf beide haben Sie Einfluss, direkt und indirekt.
Sie können natürlich den Zeitdruck reduzieren, Sie können dem Mitarbeitenden bestimmte Aufgaben wegnehmen und ihn dabei laufend unterstützen. Sie können aber auch Ressourcen aufbauen, in dem Sie zum Beispiel arbeitsmethodische Kompetenzen vermitteln. Sie können dem Mitarbeitenden bewusst machen, wo er bereits überall erfolgreich ist und ihm seine spezifischen Stärken zeigen. Und vieles mehr …
Die Gestaltungsprinzipien der Neurologischen Führung sind nicht nur motivatorisch wirksam, sondern bauen auch Ressourcen auf, die Mitarbeitende belastbarer machen und damit auch vor psychischen Erkrankungen schützen (nein letztlich verhindern können Sie diese nicht, aber Ihr Einfluss ist durchaus bemerkenswert). Einige dieser Prinzipien will ich hier exemplarisch nennen:
Menschen sind belastbarer, wenn ihnen klar ist, was von ihnen erwartet wird und warum. Hierzu gehört ein gutes Erwartungsmanagement und die Fähigkeit, Aufgaben gut delegieren zu können. Sie haben es also durchaus in der Hand.
Ist dem Mitarbeitenden klar, für was das Team und er selbst verantwortlich ist? Kann er in gewissem Umfang selbst Prioritäten setzen und sind die übergeordneten Prioritäten und Ziele klar. Das ist Führungsaufgabe.
Ist der Mitarbeitende eher Opfer oder kann er im Rahmen seiner Kompetenz und festgelegter Regeln selbst (mit)gestalten und (mit)entscheiden? Hat der Mitarbeitende Einfluss auf die Gestaltung der Abläufe und des Umfeldes?
Hat der Mitarbeitende das Gefühl, mit Ihnen und dem gesamten Team verbunden zu sein? Kann er mit anderen koopertieren und ist ihm klar, welche Rolle er im Team spielt?
Vertrauen Sie und Ihr Unternehmen Ihren Mitarbeitenden oder herrscht eine Misstrauenskultur? Kann der Mitarbeitende Probleme und Fehler offen ansprechen, ohne damit Nachteile befürchten zu müssen?
Es sind die gleichen Bedingungen, die Motivation und Gesundheit bewirken. Nein, Sie sind kein Arzt, kein Therapeut und auch kein Gesundheitsmanager – weder diagnostisch noch therapeutisch. Aber Sie können nach dem Belastungs-Beanspruchungs-Modell die Ressourcen Ihrer Mitarbeiter fördern, mit den Belastungen angemessen umgehen zu können. Sie können Ihre Mitarbeitenden stärken und wachsen lassen – das ist Ihre Führungsaufgabe.
Dieselben Bedingungen, die Motivation beeinflussen, beeinflussen auch den Umgang mit Belastungen. – Motivation und Gesundheit sind zwei Seiten derselben Medaille.
Wenn psychisch bedingte Fehlzeiten in Ihrem Unternehmen steigen: Prüfen Sie dann nur die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter – oder auch die Qualität von Führung?
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