Kennen Sie Mitarbeitende, die sich für Probleme und Herausforderungen begeistern? Leistungsmotivation resultiert aus einem der drei von McClelland identifizierten Motive des Menschen. Oft bezeichnen wir sie etwas abfällig als Nerds, die leicht zum Perfektionsmus neigen. Führungskräfte sollten diese Mitarbeiter gut im Blick behalten.
Das Leistungsmotiv ist mit einem erhöhten Spiegel des Hormons Vasopressin verbunden, dass die Konzentrationsfähigkeit und das Dranbleiben steigert. Diese hormonelle Lage sorgt dafür, dass das Glückhormon Dopamin verstärkt ausgeschüttet wird. Leistungsmotivierte MitarbeiterInnen fühlen sich glücklich, wenn sie vor besonderen Herausforderungen stehen und sich mit diesen beschäftigen können. Sie wollen sich beweisen und mit der Aufgabe wachsen. Sie finden die Motivation in der Aufgabe bzw. Herausforderung selbst, sind also intrinsisch motiviert. Wir sprechen von Erfolgs-Zuversichtlichen. Andererseits wollen die Misserfolgs-Änglichen auf keinen Fall versagen, was sie ebenfalls antreibt. Erfolgs-Zuversicht und Misserfolgs-Angst sind durch Erziehung und Prägung individuell sehr verschieden ausgeprägt.
Es gibt Menschen, die einem starken Leistungsmotiv folgen. Für sie ist es motivierend Dinge zu verbessern. Sie geben sich nicht mit Durchschnitt zufrieden. Sie gehen den Dingen auf den Grund, wollen alles bis ins Kleinste verstehen und messen sich dabei gerne mit anderen.
Nicht selten leiden leistungsmotivierte Menschen unter Perfektionismus. Andere können es ihnen nicht recht machen und oft sind sie mit ihrer eigenen Leistung unzufrieden. Dann arbeiten sie weiter und versuchen es noch besser zu machen.
Aufgrund schlechter Beförderungspraxis werden oft gerade diese Nerds befördert, weil sie sich besonders gut auskennen und verlässlich erstklassige Ergebnisse liefern. Solche Führungskräfte scheitern regelmäßig, weil sie diesen Anspruch dann auch an ihre MitarbeiterInnen haben, dort aber enttäuscht werden.
Leistungsmotivation erkennen Sie daran, dass viel Zeit investiert wird, Dinge gut zu machen, zu verbessern und dabei selten Zufriedenheit eintritt. Oft dehnen sie ihre Arbeit über die übliche Arbeitszeit hinaus aus, nehmen Arbeit mit ins Wochenende oder suchen das Gespräch mit Ihnen oder anderen Mitarbeitern über Details. Leistungsmotivierte sind auch unverständig anderen Mitarbeitern gegenüber, die diesen Leistungsanspruch nicht haben.
Leistungsmotivierte Mitarbeiter suchen den Wettbewerb mit anderen. Dabei sind sie oft unverständig, wenn sie keinen adäquaten Wettbewerber finden. Dann ziehen sie sich zurück und gehen in einen Wettbewerb mit sich selbst – oft selbstzerstörerisch.
Mitarbeiter mit hoher Leistungsmotivation sind leichter zu führen. Geben Sie ihnen Probleme und Herausforderungen. Lassen Sie dabei Lösungswege frei, besprechen Sie aber intensiv das gewünschte Ergebnis. Letzteres ist auch wichtig, damit leistungsmotivierte Mitarbeiter nicht über das Ziel hinausschießen. Überprüfen Sie regelmäßig, ob der Detaillierungsgrad überschritten wird.
Behalten Sie unbedingt die Leistungsfähigkeit im Blick. Hohe Leistungsmotivation führt schnell zu Überlastungen. Gerade wenn Mitarbeiter über das Ziel hinausschießen besteht die Gefahr, dass das Engagement des Mitarbeiters rückwirkend sinnlos wird. Jetzt droht Burnout.
Sorgen Sie im Team dafür, dass genügend Verständnis der anderen Mitarbeiter für die Leistungsmotivation besteht. Andere MitarbeiterInnen dürfen verstehen, dass Sie nicht an jeden diesen Leistungsanspruch haben. Möglicherweise formulieren Sie eine entsprechende Rolle im Team: „Wenn es kniffelig wird oder wir uns weiter verbessern müssen, dann frag‘ Max.„
Leistungsmotivation ist stark intrinsisch, die Motivation resultiert also unmittelbar aus der Aufgabe, der Herausforderung und der potenziellen Möglichkeit, an ihr zu wachsen. Werden stark leistungsmotivierte Mitarbeiter von KollegInnen und von der Führung ausgebremst, verlieren sie irgendwann die Motivation. Nicht immer suchen sie sich dann proaktiv einen neuen Arbeitgeber. Dann versinken sie in der inneren Kündigung.
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Impulse für exzellente Führungskräfte.
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