Was würde Ihr Mitarbeiter einer KI (Künstliche Intelligenz) erzählen, das er Ihnen lieber verschweigt?
Vielleicht, dass er Ihre Entscheidung für falsch hält. Dass das neue Projekt aus seiner Sicht gegen die Wand fährt. Dass er Ihre Erwartungen nicht versteht. Dass er überfordert ist. Oder dass er längst eine Idee hat, wie es besser gehen könnte – aber keinen besonderen Grund sieht, sie Ihnen zu sagen.
Die spannende Frage ist nicht, ob künstliche Intelligenz solche Gespräche künftig führen kann. Die spannendere Frage lautet:
Warum fällt es Menschen manchmal leichter, sich einer Maschine zu öffnen als einem Menschen?
Forschung zur Kommunikation mit Chatbots liefert dafür einen interessanten Hinweis.
Menschen erleben bei der Kommunikation mit einem technischen Gegenüber teilweise eine geringere soziale Bedrohung. Ein Algorithmus schaut nicht irritiert. Er zieht keine Augenbraue hoch. Er ist nicht persönlich enttäuscht. Und zumindest subjektiv erscheint das Risiko geringer, anschließend anders gesehen zu werden.
Das kann die Schwelle zur Selbstoffenbarung senken.
Natürlich gilt das nicht für jeden Menschen und jede Situation. Und es wäre falsch, daraus zu schließen, Menschen vertrauten grundsätzlich einer Maschine mehr als ihrem Vorgesetzten. Aber vielleicht reicht schon die Möglichkeit, um eine unbequeme Führungsfrage zu stellen:
Wie groß ist das wahrgenommene persönliche Risiko eines Mitarbeitenden, mir die Wahrheit zu sagen?
Denn genau an dieser Stelle wird aus einem KI-Thema plötzlich ein Führungsthema.
Führungskräfte wünschen sich offene Mitarbeitende. Sie wünschen sich Menschen, die Probleme frühzeitig ansprechen, Fehler eingestehen, widersprechen, Ideen einbringen und Verantwortung übernehmen.
Doch Offenheit lässt sich nicht anordnen. „Meine Tür steht immer offen“ ist noch keine psychologische Sicherheit.
Entscheidend ist nicht, ob eine Führungskraft bereit ist zuzuhören. Entscheidend ist, was der Mitarbeiter erwartet, wenn er tatsächlich spricht.
Was passiert, wenn er sagt: „Ich glaube, Ihre Entscheidung ist falsch.“ oder „Ich habe einen Fehler gemacht.“ oder „Ich schaffe das nicht.“ oder „Ich verstehe nicht, was Sie von mir erwarten.“ oder „Ich sehe das völlig anders als Sie.“
Vielleicht entscheidet sich genau in diesen Sekunden, wie offen dieser Mitarbeiter beim nächsten Mal sein wird.
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Eines der Grundprinzipien der Neurologischen Führung ist Vertrauen.
Dabei geht es nicht um die freundliche Feststellung: „Wir vertrauen uns hier.“ Interessanter ist die Gegenfrage:
„Was kann ein Mitarbeiter bei Ihnen riskieren, ohne negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen?„
Einen Fehler? Unwissenheit? Widerspruch? Kritik? Eine unfertige Idee? Vielleicht sogar Kritik an Ihnen?
Vertrauen zeigt sich nicht dort, wo Menschen einer Meinung sind. Es zeigt sich dort, wo jemand etwas sagen könnte, das für ihn riskant erscheint.
Ein zweites Grundprinzip ist deshalb unmittelbar berührt: Partizipation.
Führungskräfte können ihre Mitarbeitenden nach deren Meinung fragen. Sie können Workshops veranstalten, Befragungen durchführen und Feedbackrunden organisieren. Doch Beteiligung entsteht nicht dadurch, dass jemand gefragt wird. Sie entsteht erst, wenn Menschen erleben, dass ihre Perspektive tatsächlich erwünscht ist – gerade dann, wenn sie unbequem ist.
Vielleicht liegt hier der eigentliche Widerspruch.
Wir sprechen angesichts künstlicher Intelligenz viel darüber, wie wichtig die menschliche Seite von Führung künftig werden wird.
Empathie. Beziehung. Nähe. Vertrauen.
Doch was, wenn die Maschine ausgerechnet dort einen Vorteil bekommt? Nicht weil sie empathischer ist. Sondern weil sie sozial ungefährlicher erscheint.
Das Grundprinzip Verbundenheit bekommt damit eine neue Bedeutung.
Eine gute Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zeigt sich möglicherweise weniger daran, wie freundlich beide miteinander umgehen.
Sondern daran, wie viel Wahrheit ihre Beziehung aushält.
Es gibt noch eine andere Form der Offenheit.
„Ich verstehe es nicht.“ – Dieser Satz klingt harmlos. In vielen Organisationen ist er es nicht. Wer möchte schon vor seiner Führungskraft den Eindruck erwecken, etwas nicht verstanden zu haben?
Eine KI kann man dagegen zum dritten Mal fragen. Man kann um eine einfachere Erklärung bitten. Man kann eine vermeintlich dumme Frage stellen. Und wenn man es immer noch nicht verstanden hat, fragt man eben ein viertes Mal.
Damit berührt das Thema ein weiteres Grundprinzip Neurologischer Führung: Verstehbarkeit.
Führungskräfte könnten deshalb weniger fragen: „Haben Sie das verstanden?“, und häufiger darüber nachdenken: Wie leicht mache ich es Menschen, mir zu zeigen, dass sie etwas nicht verstanden haben?
Das ist ein erheblicher Unterschied.
Vielleicht ist es deshalb zu einfach, künstliche Intelligenz nur als Werkzeug für effizientere Führung zu betrachten. Sie macht gleichzeitig etwas sichtbar, was vorher verborgen blieb.
Mitarbeitende werden weiterhin abwägen, wem sie was erzählen. Ihrem Kollegen, der Personalabteilung, dem Betriebsrat, der Führungskraft – oder eben einer KI.
Wenn sie sich dabei gegenüber einem Algorithmus freier fühlen als gegenüber ihrem Chef, wäre die falsche Reaktion:
„Wie können wir verhindern, dass Mitarbeitende solche Dinge mit der KI besprechen?“
Die interessantere Frage wäre:
„Was erlebt dieser Mensch im Gespräch mit einer Maschine, das ihm im Gespräch mit mir fehlt?“
Vielleicht fehlende Bewertung, Sicherheit, Geduld. Vielleicht aber auch die Freiheit, einen unfertigen Gedanken auszusprechen oder das Gefühl, nicht sofort eine Position verteidigen zu müssen.
Dann konkurriert Führung allerdings nicht wirklich mit künstlicher Intelligenz. Dann konkurriert sie mit einer Umgebung, in der ein Mensch weniger Angst vor den Folgen seiner Offenheit hat. Und damit wird ausgerechnet KI zu einem Prüfstein für sehr menschliche Führung.
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