„Nichts gesagt ist gelobt genug.“ – Das ist internal. Diese Überzeugung tragen viele Führungskräfte vor sich her. Mitarbeiter beklagen, dass sie kein Lob, keine Anerkennung, ja überhaupt kein Feedback bekommen. Warum das so ist und was Sie als Führungskraft tun sollten, erfahren Sie in diesem Beitrag.
In dieser Reihe der Neurologischen Denk- und Motivationsstrategien stelle ich Ihnen heute die Motivationsquelle vor: Menschen sind internal oder external motiviert.
Menschen sind internal motiviert, wenn sie in sich selbst Werte und Überzeugungen finden, die diese Motivation bewirken. Sie urteilen selbst, auch entgegen anderer Beurteilungen von außen. Sie holen sich zwar Informationen ein, entscheiden dann aber aufgrund ihres eigenen Bewertungsmaßstabs. Sie sind schwer zu führen, da sie Anweisungen stets nur als Informationen verstehen.
Menschen sind external motiviert, wenn sie eine Bewertung, ein Feedback von außen benötigen. Sie wollen von Anderen wissen, was richtig oder falsch ist. Sie brauchen externe Anleitung und externes Feedback. Ihnen fehlen die inneren Bewertungsmaßstäbe und sie sind erst dann motiviert, wenn ein Anderer die entsprechenden Entscheidungen trifft.
Es kann gut sein, dass ein Menschen bezogen auf einen konkreten Kontext internal motiviert ist, in einem anderen Kontext aber external. Ein dramatischer Fall liegt zum Beispiel in der Bewertung der eigenen Leistung: Ein Mitarbeiter schätzt sein eigene Leistung als extrem schlecht ein (internal), braucht für die Beurteilung einer guten Leistung aber externes Feedback (external).
Führungskräfte sollten einen höheren internalen Motivationsanteil haben. Sie müssen sagen, was das Ziel ist und sie müssen Entscheidungen treffen. Mitarbeiter sollten eher external motiviert sein. Hier ist es wichtig, dass sie den Bewertungsmaßstab vom Chef übernehmen. Internale Mitarbeiter sind extrem schwer zu führen, da sie Anweisungen immer nur als Information wahrnehmen und dann selbst entscheiden.
Die Arbeitswelt verändert sich allerdings. Mehr und mehr werden Mitarbeiter benötigt, die selbstständig und verantwortlich arbeiten, eigene Entscheidungen treffen und ihre eigene Leistungsfähigkeit nicht vom Feedback anderer abhängig machen. Bei zunehmender Komplexität wird es riskant, wenn internale Führungskräfte ohne das Feedback von Kollegen und Mitabreitern autark entscheiden. Kollaboration braucht eine gute Mischung aus beiden Denk- und Motivationsstrategien.
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Die externalen Mitarbeiter benötigen Feedback, um motiviert zu sein. Internale Führungskräfte brauchen dieses Feedback nicht. Und das ist der Grund, warum sie ihren Mitarbeitern (zu wenig) Feedback geben. Das führt zu Resignation und mangelnder Motivation der Mitarbeiter/innen.
Meine Empfehlung ist – und Sie werden es selbst entscheiden – systematisch häufiger Feedback zu geben, vor allem positives. Vielleicht nehmen Sie sich für den Anfang vor, einmal in der Woche jedem Mitarbeiter ein positives Feedback zu geben, zu loben, ehrlich und aufrichtig (nicht aufgesetzt) Anerkennung auszusprechen.
Sie selbst werden erkennen und beurteilen können, dass das Mitarbeiter stärker motiviert.
Gerade wenn Sie Mitarbeiter auf Distanz führen, ist die externe Referenz für external motivierte Mitarbeiter wichtig. Erhält der Mitarbeiter diese nicht, wird er unmotiviert sein. Jetzt bekommen Sie das aber nicht mehr so unmittelbar mit. Damit besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter in eine innere Kündigung abrutscht: „Es interessiert ja hier sowieso niemanden, ob und was ich tue.“
Für Sie als internale Führungskraft ist das weniger verständlich. Und das liegt an Ihrer Denk- und Motivationsstrategie. Mit einem Spanier werden Sie auch nicht auf Deutsch oder Italienisch sprechen. Sie müssen, um verstanden zu werden, dessen Sprache sprechen. Genauso ist es eine gute Entscheidung, wenn Sie dem externalen Mitarbeiter erheblich mehr Feedback und Referenzen anbieten, als Sie das bislang für möglich gehalten haben.
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Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar?https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial und
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
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In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
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Sie müssen Ihre Mitarbeiter auch mal loben. Angeblich hat Lob eine motivierende Wirkung und ihre Gegner sagen: Nichts gesagt ist gelobt genug. Ist Lob uneingeschränkt positiv zu bewerten? Gibt es auch negative Auswirkungen von Lob? Was ist zu beachten, damit Lob die Wirkung erzielt, die wir uns als Führungskraft wünschen? https://www.youtube.com/watch?v=c3-yEjjVHQY Lob und Feedback Der
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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