Mit der Corana-Krise sind viele Mitarbeiter ins Home Office gewechselt. Arbeit im Home Office wurde häufig gefordert, oft aber auch unterbunden. Jetzt plötzlich geht es nicht nur, sondern ist der erste Mittel der Wahl.
Entschwindet der Mitarbeiter ins Home Office, haben viele Führungskräfte das Gefühl, keine Kontrolle mehr über die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu haben. Viele versuchen das durch ständige Anrufe und Video-Konferenzen zu kompensieren. Doch das nervt die Mitarbeiter sehr und schafft nur Pseudo-Kontrolle. Der Grund liegt darin, dass versucht wird, Prozesse zu kontrollieren, die aus der Distanz kaum zu kontrollieren sind.
Mit Home Office – eigentlich generell mit New Work – müssen wir ergebnisorientiert führen. Das gab es in der Arbeitswelt bereits vor der Industrialisierung. Dazu ein Beispiel. Nehmen wir an, es wäre 1830 und Sie bräuchten ein Paar neue Schuhe. Sie gingen zum Schuhmacher, der nähme Maß und fertigte Ihnen dieses Paar Schuhe. Sie sind sich über den Kaufpreis einig und nach Fertigstellung holen Sie Ihre Schuhe ab. Dabei ist es Ihnen völlig egal, ob der Schuhmacher hierfür 2, 20 oder 200 Stunden gebraucht hat, ganze Nächte durchgearbeitet oder seinen sehr begabten Schwiegersohn mit der Aufgabe betraut hat. Ihnen ist das Ergebnis und ein angemessener Preis wichtig.
Mit der Industrialisierung (ca. 1870) gingen die Schuhmacher in die Fertigungshalle und erhielten dort als Gegenleistung Geld für die Arbeitszeit. Dem Mitarbeiter war völlig egal, wieviele Paar Schuhe am Schichtende produziert waren. Jetzt ist der Schuhmacher (Fabrikschuhmacher) angestellt und er wird nach Stunden bezahlt. Und jetzt braucht es Führungskräfte, die Prozesse optimieren und den Mitarbeiter zu höherer Leistung antreiben. Dazu muss die Führungskraft jedoch unmittelbaren Zugriff auf den Leistungsprozess und den Mitarbeiter haben – Prozessorientierung.
Dieser Zugriff entfällt im Home Office. Ablenkung und weitere Verpflichtungen, wie Beaufsichtigung der Kinder, ergänzen den Arbeitsprozess des Mitarbeiters. Kommunikation wird deutlich aufwändiger. Und ein falsches Mindset veranlasst den einen oder anderen Mitarbeiter, dann zu arbeiten, wenn dafür gerade Zeit ist. Die individuell sehr verschiedenen Denkstrategien machen dem einen oder anderen Mitarbeiter die Selbstorganisation extrem schwer und das konsequente Führen fast unmöglich. Außerdem befällt den einen oder anderen Mitarbeiter Angst, wegen der aktuellen wirtschaftlichen Situation, der gesundheitlichen Entwicklung oder schlicht des Veränderungsprozesses.
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Home Office, dass Notfallprogramm während der Pandemie. Inzwischen ist Mobile Working Standard, einige Unternehmen rufen ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro.
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Was können Sie tun? Ausführlich gehe ich darauf in meinem eTraining LIVE Remote Leadership ein. Hier aber schon einmal eine wichtige Empfehlung, die nicht ganz leicht umzusetzen ist.
Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter glasklare Ergebnisse: Was ist das Ergebnis, wenn der Mitarbeiter fertig ist?
Beispiel: Jeden Dienstag liegt der Bericht über die Reklamationen der Vorwoche abgestimmt zwischen X, Y und Z auf dem Server (genauer Ort).
Beispiel: Am 29.04.2020 sind alle Mitarbeitergespräche geführt. Die Protokolle liegen der Personalabteilung am 30.04.2020 vor.
Sie beschreiben den Zustand für den Zeitpunkt der Fertigstellung, ähnlich wie Sie 1830 dem Schuhmacher den gewünschten Schuh beschrieben haben. Sie hätten ihm damals auch nicht erklärt, was er wie zu tun hat. Sie hätten ein Ergebnis beschrieben.
Im Übrigen wäre diese Art der Leistungsvereinbarung auch ohne Home Office die motivierendere. Aus der Industrialisierung sind wir es gewohnt, Mitarbeiter für Stunden, meist Anwesenheitsstunden, zu vergüten. Das ist Lebenszeit gegen Geld. Dabei spielt Effektivität und Effizienz für den Mitarbeiter kaum eine Rolle. Bei Ergebnisorientierung wird der Mitarbeiter zunehmend nach effektiven Wegen suchen, um die vereinbarte Leistung zu erbringen.
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Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar?https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial und
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
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Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
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