Oft berichten mir Führungskräfte im Seminar oder im Coaching von besonderen Herausforderungen, junge Menschen zu führen. Gerade die Generation Z macht es ihnen besonders schwer. Sie haben offensichtlich einen anderen Leistungsanspruch. Außerdem fehlt bei vielen der Respekt und etliche kennen nicht einmal Bitte und Danke.
Die Generation Z (1997 bis 2012 geboren) stellt in der einschlägigen Forschung keine einheitliche Gruppe dar. Sie wird einerseits als gebildet, wissbegierig, erfolgsorientiert und digital-affin beschrieben, andererseits aber auch als wenig gebunden, autonom, sensibel und ängstlich. In den Medien wird diese Gruppe oft stigmatisiert, was ihr nicht gerecht wird.
Wenn Sie bei wikipedia über die Generation Z lesen, finden Sie ein weit gestreutes Meinungsbild. Die Forschung zu dieser Generation ist nicht eindeutig und eigentlich lässt sich diese Generation kaum mit durchgängigen Attributen beschreiben.
Wie erleben Sie die jungen Leute? Einige Führungskräfte berichten nur Gutes. Bodo Janssen (Upstalsboom) beschrieb dies sinngemäß so: „Die Generation Z ist oft orientierungslos. Wir haben dennoch gute Erfahrungen gemacht, weil wir an sie geglaubt haben und ihnen auf Augenhöhe begegnet sind. Oft sind sie in einem Umfeld aufgewachsen, das nicht an sie geglaubt hat. Wir begegnen ihnen anders und jetzt blühen diese Menschen auf.“
„Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor den älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten sollte.“ (Sokrates)
Das Zitat von Sokrates zeigt schon, dass wir auch hier – wie zu jeder Zeit – über einen Generationenkonflikt sprechen. Aufgrund aktueller Ereignisse (Klimakrise, Corona, Ukraine-Krieg, Wirtschaftskrise und vieles mehr) mag dieser krasser ausfallen, als zu anderen Zeiten – und vermutlich hat man das zu jeder Zeit gedacht.
Leadership Training
Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
Neurologische Führung ist eine individuelle Führung. Während Mitarbeitende mit blindem Gehorsam oder der Faust in der Tasche jahrzehntelang dem Chef gefolgt sind, funktioniert das heute nicht mehr. Die jungen Leute brauchen jemanden, der ihnen zuhört und sie ernst nimmt. Sie brauchen Vertrauen und eine Führungskraft, die ihnen etwas zutraut. Wir müssen schauen, mit welchen Werten und Motivationsstrategien jeder Einzelne unterwegs ist. Diese müssen wir mit den passenden Aufgaben und einer passenden Ansprache in Deckung bringen. Pauschale, generalisierte Führung funktioniert bei der Generation Z nicht.
Sehr deutlich wird auch, dass extrinsische Motivation nicht mehr funktioniert. Wir müssen lernen, intrinsisch zu motivieren. Ein junger Mann sagte: „Es ist schon schwierig sich vorzustellen, weitere 40 Jahre jede Woche 40 Stunden in einem Job zu arbeiten, der keinen Spaß“ macht. Wir müssen also den Blick vielmehr, als in einer Zeit von Pflichtbewusstsein, Gehorsam und (unabdingbaren) Respekt vor Hierarchie, auf sinnerfüllte Arbeit, die den Mitarbeitenen wachsen lässt richten.
Neurologische Führung will eine inspirierte Arbeitswelt schaffen und es gibt inzwischen genügend erfolgreiche Beispiele, wie das gelingen kann. Sie will auch, dass Menschen aufblühen und über sich hinauswachsen. Unser Schulsystem leistet das nicht und viele Eltern sind damit ebenfalls überfordert. Jetzt braucht es Sie als Führungskraft, die an die junge Frau, an den jungen Mann glaubt, die Stärken erkennt, Freiheiten gewährt, aber auch den Mut hat, Grenzen aufzuzeigen. Die junge Generation sucht nach Orientierung und diese findet sich in einer inspirierenden Vision und herausfordernden Zielen, die modernen Werten entsprechen. Wer die Generation Z führen will, muss individuell führen und sich intensiv mit dem Mitarbeiter beschäftigen. Mit Neurologischer Führung kann Ihnen das gelingen.
Vor einigen Jahren hatte ich ein Gespräch mit einem jungen Mann, der einigermaßen aus die Pubertät heraus wahr. Ich habe ihn nach seinen Idealen und Zielen gefragt. Dann habe ich ihm zugehört – wohlwollende, wertschätzend, ermutigend. Am nächsten Tag sagte er, dass er noch nie ein Gespräch mit einem Erwachsenen gehabt habe, das ihm so gut getan hat.
Die junge Generation braucht niemanden, der den Kopf schüttelt oder die Nase rümpft. Sie braucht auch niemanden, der ihm erzählt, was richtig und was falsch ist, was man tun und was man lassen muss. Gerade junge Menschen brauchen Menschen, die zuhören, ernst nehmen und an das Beste glauben. Bewertungen gab es genug, jetzt ist Vertrauen gefragt.
Nehmen Sie sich in den kommenden Tagen einmal Zeit, um mit einem jungen Menschen in Ruhe zu reden. Fragen Sie vorurteilsfrei, wie der- oder diejenige das Berufsleben empfindet, was wichtig ist, wie sie oder er Dinge bewertet. Fragen Sie, als würden Sie die Arbeitswelt überhaupt nicht kennen, so als wären Sie auf einem fremden Planeten und würden völlig unvoreingenommen sein. Hinterfragen Sie, aber ohne denjenigen auf’s Glatteis zu führen. In diesem Gespräch geht es nur um die Perspektive des Mitarbeitenden, nicht um Ihre. Bedanken Sie sich für das Gespräch und stellen Sie weitere Gespräche in Aussicht. Meine Erfahrung lehrt, dass Sie „Freunde“ gewinnen, Mitarbeiter, die sich wirklich engagieren.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt. Ergebnisorientierung liefert das Warum „Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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