Der Titel hört sich fast an, wie „Zurück in die Zukunft“. Und tatsächlich hat es etwas mit Zeitsprüngen zu tun. Die meisten führen aus dem aktuellen Stand, aus dem aktuellen Problem heraus und bestimmen dann, was zu tun ist. Dieses Handeln ist wenig inspiriert und passt nicht in die moderne Arbeitswelt. Wir dürfen lernen, aus der Zukunft, also vom Ziel her zu führen. Daraus ergibt sich maximale Inspiration und maximale Motivation der Mitarbeitenden. Wie das geht?
Ich komme gerade aus einem Leadership Training, in dem ein Teilnehmer die Schwierigkeiten bei der Einführung einer neuen Software beschrieb. Und es ist der Klassiker: Die einen sind hoch motiviert, weil es etwas Neues ist. Die anderen sind skeptisch, wieder andere ängstlich, einige versuchen, so weiterzumachen, wie bisher oder sabottieren die Einführung. Doch die neue Software wurde von der Geschäftsführung verordnet – es gibt keine Alternative. Punkt.
Nach einigen Minuten Diskussion wurde mir klar: Die neue Software wurde eingeführt, obwohl der Nutzen nicht klar definiert und kommunizert war und es in den Augen vieler Mitarbeitenden auch gar kein Problem gab. Und das deckt sich mit vielen Erfahrungen, die ich gemacht habe. Ob es die Einführung einer neuen Software ist, ein neues Verfahren oder eine neue Arbeitsweise war, ist dabei unerheblich. Es geht um Veränderung, bei der wir uns wünschen, dass alle Mitarbeitenden voller Begeisterung mitziehen. Doch genau das passiert nicht.
Um Veränderungsprozesse jeglicher Art effizient zu gestalten oder große Ziele zu erreichen, ist es elementar, den Zielzustand und dessen nutzen zu beschreiben. Ich spreche gerne von einer Vision, Sie können es auch Ziel nennen. Es geht um das Ergebnis, also den Zielzustand. Wie ist es, wenn es fertig ist?
Nehmen wir an, Sie würden eine Software für Wissensmanagement einführen wollen. Das ganze Wissen aller Mitarbeitenden soll digitalisiert und jederzeit und von überall her abrufbar sein. Schon das sorgt für viel Unsicherheit, denn die Mitarbeitenden fühlen sich ausgesaugt und danach jederzeit ersetzbar. Eine Menge Stoff für Widerstand.
Beschreiben Sie also den Endzustand so, dass alle Mitarbeitenden darin einen großen Nutzen erkennen können. Nennen Sie dabei vor allem den emotionalen Nutzen. Denn wir kaufen immer nur Emotionen. Wie glücklich, wie leicht wäre es, wenn jeder einzelne Mitarbeiter kinderleicht an die notwendigen Informationen kommen könnte, um einfach und effizient seine Arbeit zu verrichten. Welche Sicherheit vermittelt es dem Mitarbeitenden, nicht irgendwo falsche und unvollständige Informationen zu erhalten und damit möglicherweise für den Müll zu arbeiten?
Leadership Training
Menschen verstehen – Mitarbeiter führenNeurologische Führung in der Praxis. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Bei größeren Projekten ist es üblich, Milestones zu definieren. Diese würde ich rückwärts von der Zukunft her planen. Was müsste also als letztes erreicht werden, bevor das große End-Ergebnis erreicht ist? Was müsste davor sein und was davor und so weiter? Für Milestones empfehle ich eher kürzere Zeiträume als längere. Bei größeren Projekten könnten das vielleicht Monate oder Quartale sein.
Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitenden über die Milestones sprechen, sorgen sie dafür, dass das Endergebnis immer präsent ist. Und fragen Sie sich und Ihre Mitarbeitenden, welche Beiträge der einzelne Milestone für das Gesamtergebnis liefert.
Schließlich planen Sie die Ziele und Aufgaben von den Milestones her. Und auch hier empfehle ich die Milestones (und das Gesamtergebnis) als Ausgangspunkt der Überlegungen zu nehmen. Sie halten damit Ihre Mitarbeitenden einerseits auf Kurs. Andererseits tauchen kaum Überlegungen zu Problemen auf.
Wäre der Milestone Wissensdatenbank installiert, wäre das Ziel davor „Abnahme der Software“, davor „Installation der Software“ und davor „Vertrag mit dem Software-Lieferanten“. Sie planen also hier rückwärts. Sie verhindern damit auch, dass viele Ideen, Aufgaben und Ziele auftauchen, die vielleicht auch ganz interessant sein könnten, aber nicht zieldienlich für den Milestone und das Gesamtergebnis sind.
Wie oft verzetteln wir uns in unseren Aufgaben? Man könnte noch dies oder jenes tun. Eine Kollegin bittet uns um Unterstützung, unser Chef will auch noch was Spezielles und unter all diesen – nicht unwichtigen! – Zusatzaufgaben leidet das eigentliche Ziel.
Rückwärts, vom Ziel her zu planen, stellt immer wieder das Ergebnis ins Zentrum. Sobald das den Mitarbeitern wirklich klar ist, können Sie eigentlich loslassen. Jeder kann zu jeder Zeit selbst überprüfen, ob das, was er gerade tut, dem Ziel dient. Jeder Mitarbeitende ist in der Lage, seine eigene Arbeit zu kontrollieren und findet in dieser Arbeit auch einen tiefen Sinn. Und jeder findet in der Erinnerung an den Endzustand wieder neue Motivation.
Im oben angerissenen Fall aus meinem Seminar habe ich empfohlen, den Zielzustand zu beschreiben und ihm eine emotional aufgeladene Vision zu geben. Nach einigen Überlegungen ergab sich ein Entwurf „Einfache Kommunikation an einem Ort“. Es wird also einfacher, man muss nicht mehr in verschiedenen Quellen suchen, hat alles an einem Ort. Man wird auch nicht mehr zugemüllt, sondern holt sich die Informationen dann, wenn man sie braucht. Arbeit wird stressfreier. Schon am Gesicht der Teilnehmer konnte ich sehen, dass da viel mehr Energie drin ist, als bei Einführung einer neuen Software.
Führungskräfte mit High Performance Teams führen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effektiv und effizient. Ein Ansatz, der dabei hilft, ist das SCARF-Modell. SCARF steht für Status, Gewissnheit, Autonomie, Beziehung und Fairness. Dieser Artikel erläutert das Modell und erklärt, wie Führungskräfte die Erkenntnisse anwenden. Am Ende dieses Beitrags zeige ich, wie SCARF in die Neurologische Führung integriert
Die LEAF-Methode ist eine Konfliktlösungstechnik, die die beteiligten Parteien ermutigt, eine gemeinsame Basis zu finden und kreative Lösungen vorzuschlagen.
Anschlussmotivation – Motivation im Team zu arbeiten oder einen Dienst für Andere zu leisten. Wie erkennen und nutzen Sie das?
Leistungsmotivation ist Teil der Big Three in der Motivationslehre. Sie zu erkennen und zielgerichtet zu nutzen beschreibe ich hier.
Machtmotivation ist eines der Big Three-Motive. In diesem Beitrag zeige ich, wie man auf machtmotivierte Menschen Einfluss nimmt.
Die Wissenschaft hat drei Motivatoren entdeckt, die als Big Three Verbreitung fanden. Sie zu erkennen und zu nutzen macht Führung leichter.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig? Die Bundesanstalt für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
