Der Titel hört sich fast an, wie „Zurück in die Zukunft“. Und tatsächlich hat es etwas mit Zeitsprüngen zu tun. Die meisten führen aus dem aktuellen Stand, aus dem aktuellen Problem heraus und bestimmen dann, was zu tun ist. Dieses Handeln ist wenig inspiriert und passt nicht in die moderne Arbeitswelt. Wir dürfen lernen, aus der Zukunft, also vom Ziel her zu führen. Daraus ergibt sich maximale Inspiration und maximale Motivation der Mitarbeitenden. Wie das geht?
Ich komme gerade aus einem Leadership Training, in dem ein Teilnehmer die Schwierigkeiten bei der Einführung einer neuen Software beschrieb. Und es ist der Klassiker: Die einen sind hoch motiviert, weil es etwas Neues ist. Die anderen sind skeptisch, wieder andere ängstlich, einige versuchen, so weiterzumachen, wie bisher oder sabottieren die Einführung. Doch die neue Software wurde von der Geschäftsführung verordnet – es gibt keine Alternative. Punkt.
Nach einigen Minuten Diskussion wurde mir klar: Die neue Software wurde eingeführt, obwohl der Nutzen nicht klar definiert und kommunizert war und es in den Augen vieler Mitarbeitenden auch gar kein Problem gab. Und das deckt sich mit vielen Erfahrungen, die ich gemacht habe. Ob es die Einführung einer neuen Software ist, ein neues Verfahren oder eine neue Arbeitsweise war, ist dabei unerheblich. Es geht um Veränderung, bei der wir uns wünschen, dass alle Mitarbeitenden voller Begeisterung mitziehen. Doch genau das passiert nicht.
Um Veränderungsprozesse jeglicher Art effizient zu gestalten oder große Ziele zu erreichen, ist es elementar, den Zielzustand und dessen nutzen zu beschreiben. Ich spreche gerne von einer Vision, Sie können es auch Ziel nennen. Es geht um das Ergebnis, also den Zielzustand. Wie ist es, wenn es fertig ist?
Nehmen wir an, Sie würden eine Software für Wissensmanagement einführen wollen. Das ganze Wissen aller Mitarbeitenden soll digitalisiert und jederzeit und von überall her abrufbar sein. Schon das sorgt für viel Unsicherheit, denn die Mitarbeitenden fühlen sich ausgesaugt und danach jederzeit ersetzbar. Eine Menge Stoff für Widerstand.
Beschreiben Sie also den Endzustand so, dass alle Mitarbeitenden darin einen großen Nutzen erkennen können. Nennen Sie dabei vor allem den emotionalen Nutzen. Denn wir kaufen immer nur Emotionen. Wie glücklich, wie leicht wäre es, wenn jeder einzelne Mitarbeiter kinderleicht an die notwendigen Informationen kommen könnte, um einfach und effizient seine Arbeit zu verrichten. Welche Sicherheit vermittelt es dem Mitarbeitenden, nicht irgendwo falsche und unvollständige Informationen zu erhalten und damit möglicherweise für den Müll zu arbeiten?
Leadership Training
Neurologische FührungFührung scheitert selten an Menschen – sondern daran, dass sie Menschen nicht versteht. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Bei größeren Projekten ist es üblich, Milestones zu definieren. Diese würde ich rückwärts von der Zukunft her planen. Was müsste also als letztes erreicht werden, bevor das große End-Ergebnis erreicht ist? Was müsste davor sein und was davor und so weiter? Für Milestones empfehle ich eher kürzere Zeiträume als längere. Bei größeren Projekten könnten das vielleicht Monate oder Quartale sein.
Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitenden über die Milestones sprechen, sorgen sie dafür, dass das Endergebnis immer präsent ist. Und fragen Sie sich und Ihre Mitarbeitenden, welche Beiträge der einzelne Milestone für das Gesamtergebnis liefert.
Schließlich planen Sie die Ziele und Aufgaben von den Milestones her. Und auch hier empfehle ich die Milestones (und das Gesamtergebnis) als Ausgangspunkt der Überlegungen zu nehmen. Sie halten damit Ihre Mitarbeitenden einerseits auf Kurs. Andererseits tauchen kaum Überlegungen zu Problemen auf.
Wäre der Milestone Wissensdatenbank installiert, wäre das Ziel davor „Abnahme der Software“, davor „Installation der Software“ und davor „Vertrag mit dem Software-Lieferanten“. Sie planen also hier rückwärts. Sie verhindern damit auch, dass viele Ideen, Aufgaben und Ziele auftauchen, die vielleicht auch ganz interessant sein könnten, aber nicht zieldienlich für den Milestone und das Gesamtergebnis sind.
Wie oft verzetteln wir uns in unseren Aufgaben? Man könnte noch dies oder jenes tun. Eine Kollegin bittet uns um Unterstützung, unser Chef will auch noch was Spezielles und unter all diesen – nicht unwichtigen! – Zusatzaufgaben leidet das eigentliche Ziel.
Rückwärts, vom Ziel her zu planen, stellt immer wieder das Ergebnis ins Zentrum. Sobald das den Mitarbeitern wirklich klar ist, können Sie eigentlich loslassen. Jeder kann zu jeder Zeit selbst überprüfen, ob das, was er gerade tut, dem Ziel dient. Jeder Mitarbeitende ist in der Lage, seine eigene Arbeit zu kontrollieren und findet in dieser Arbeit auch einen tiefen Sinn. Und jeder findet in der Erinnerung an den Endzustand wieder neue Motivation.
Im oben angerissenen Fall aus meinem Seminar habe ich empfohlen, den Zielzustand zu beschreiben und ihm eine emotional aufgeladene Vision zu geben. Nach einigen Überlegungen ergab sich ein Entwurf „Einfache Kommunikation an einem Ort“. Es wird also einfacher, man muss nicht mehr in verschiedenen Quellen suchen, hat alles an einem Ort. Man wird auch nicht mehr zugemüllt, sondern holt sich die Informationen dann, wenn man sie braucht. Arbeit wird stressfreier. Schon am Gesicht der Teilnehmer konnte ich sehen, dass da viel mehr Energie drin ist, als bei Einführung einer neuen Software.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt.Ergebnisorientierung liefert das Warum„Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte ich von
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
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