Everest-Ziele – So schaffen Sie Begeisterung für Ihre Ziele.
Everest-Ziele - Begeisterung schaffen

Wieviel Begeisterung für Ihre Ziele finden Sie eigentlich bei Ihren Mitarbeitenden und bei Ihnen selbst? Gerade Jahresziele sind oft ein Pflichtprogramm, ein Kompromiss zwischen den Erwartungen des Unternehmens und der eigenen Leistungsbereitschaft. Nur selten finde ich Führungskräfte und deren Mitarbeiter, die für ihre Ziele wirklich brennen. Damit bleibt aber viel Energie ungenutzt.

Damit Ziele wirklich motivieren, sollen sie bestimmten Gütekriterien entsprechen. Sie kennen SMART als Akronym für spezifische, messbare, attraktive, realistische und terminierte Ziele. Ziele, die so formuliert sind, haben eine höhere Klarheit und Anziehungskraft.
 
Aus neurologischer Sicht habe ich SMART erweitert. In meinem Modell sind die Zielformulierungen vor allem auch herausfordernd und als Ergebnis formuliert. Dies sowie die adressatenspezifische Kommunikation der Ziele sollten ausreichen, um für diese Ziele zu motivieren. Doch wenn Sie wirklich starke Begeisterung erzeugen wollen, braucht es Everest-Ziele.
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Everest-Ziele für maximale Begeisterung

Cameron et al konnten nachweisen, dass Ziele leichter und mit erheblich mehr Begeisterung erreicht werden, wenn es ein Ziel hinter dem Ziel gibt, wenn das aktuelle Ziel also nur ein Zwischenziel, ein Milestone, auf dem Weg zu einem viel größeren Ziel ist.
 
In unserem Modell der Neurologischen Führung wäre dies die Vision des Verantwortungsbereiches bzw. des Unternehmens. Da aber viele Führungskräfte eine solche Vision bislang nicht entwickelt haben, empfehle ich eine Zwischenfrage bzw. zusätzliche Aufgabenstellung.
 
  • Wenn dieses Ziel nur die erste Stufe auf einer zehnstufigen Treppe wäre: Was ist dann die zehnte Stufe?
Das Ursprungsziel wird hier nicht primär als Problemlösung verstanden, sondern als Quelle von Inspiration und Motivation. (Cameron 2013). Dieses Etappenziel ist ein Baustein für etwas viel größeres, das ganz oft die eigene Person und Identität wachsen lässt, oft sogar einen transmissionarischen Effekt hat. Sie als Führungskraft oder Ihr Mitarbeiter wächst über sich hinaus und bringt etwas viel größeres in das Unternehmen oder in die Welt. Influencer oder Trendsetter sind oft solche inspirierenden Rollen. Oder Sie werden zu einem Role-Model moderner, begeisternder Führung in Ihrem Unternehmen. Und Ihr Jahres- oder Projektziel ist nur ein Mosaikstein zu diesem Everest-Ziel.

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Everest-Ziele nicht erreichen

Everest-Ziele sollten so groß sein, dass sie nicht sicher erreichbar sind. Doch alleine der Versuch, ein solches Ziel zu erreichen, schafft auf dem Weg dorthin großartige Erfolge.
 
Nicht jeder, der den Mount Everest erklimmen will, erreicht das Gipfelkreuz. Aber auf dem Weg dorthin und in all der Vorbereitungszeit werden viele 5.000er, 6.000er und 7.000er Gipfel bewältigt. Und das sind für sich schon großartige Ziele.

Beispiel für ein Everest-Ziel 

Nehmen wir an, in Ihrem Team gibt es eine schlechte Stimmung, auf die bereits Andere aufmerksam geworden sind. Sie vereinbaren deshalb für das kommende Jahr das Ziel, die Stimmung und die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Ohne jetzt auf die o. g. Gütekriterien einzugehen (was ich für sinnvoll erachte!), möchte ich hier nur den Versuch unternehmen, ein Everest-Ziel zu formulieren.
Nehmen wir an, Sie schaffen es, binnen Jahresfrist die Zusammenarbeit und Stimmung in Ihrem Team auf ein bestimmtes Niveau zu heben. Was wäre, wenn diese Erfolgsgeschichte nur die erste Geschichte in einem Buch wäre, das hundert Kapitel hat. Was wäre dann im letzten Kapitel zu lesen?
 
Als Everest-Ziel könnten sie zum Beispiel formulieren, dass Sie über das erste Kapitel hinaus von anderen Führungskräfte gebeten werden, sie bei der Entwicklung der eigenen Teamkultur zu helfen, zu unterstützen und wichtige Impulse zu liefern. Sie hätte beigetragen, dass sich die gesamte Unternehmenskultur  derart entwickelt hat, dass Krankenquote und Fluktuation auf ein Mindestmaß gesunken sind und Bewerber sich darum reißen, für Ihr Unternehmen zu arbeiten.

Best Practice für Everest-Ziel

Ein Seminarteilnehmer leidet unter der Meeting-Kultur, weil er ständig in Meetings festhängt und seine eigentliche Arbeit am Abend und an den Wochenende erledigen muss. Er setzt sich das Ziel, nur noch zu Meetings zu gehen, für die erstens vorher festgelegt ist, was das Ergebnis des Meetings ist und zweitens welchen Beitrag er leisten soll. Seine Begeisterung für diese konsequenten Schritte zieht er aus dem Everest-Ziel, die Meeting-Kultur des gesamten Unternehmens zu verändern und damit erheblich zu Effektivität und Effizient des Unternehmens beizutragen.

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