Oft handeln Mitarbeitende nicht eigenverantwortlich. Sie delegieren Entscheidungen und Problemlösungen nach oben oder – noch schlimmer – sie tun gar nichts. Führungskräfte fragen sich oft, warum Mitarbeitende das Problem nicht eigeninitiativ lösen oder entscheiden. Wie können Sie das ändern?
Schon wieder kommt ein Mitarbeitender zu Ihnen und bringt Ihnen ein Problem. Oder Sie sehen ein Problem und fragen Ihr Team, warum niemand etwas unternommen hat. Sie springen in die Lücke und lösen das Problem.
Kaum ist das Problem gelöst, kommt ein Anderer und erwartet von Ihnen einen Entscheidung. Sie wissen ganz genau, dass der Mitarbeiter diese Entscheidung selbst treffen könnte. Er tut es aber nicht. Um keine Zeit zu verlieren, treffen Sie die Entscheidung. Es drängt sich die Frage auf, wer hier eigentlich wen führt.
Manchmal hat man den Eindruck, dass die Mitarbeiter träge, unmotiviert oder inkompetent sind. Niemand engagiert sich oder geht aktiv Probleme an. Sie können kaum Aufgaben delegieren, da niemand eigenverantwortlich handelt. Es ist vielleicht besser, die Aufgaben gleich selbst zu erledigen. Und das, obwohl Sie fast rund um die Uhr arbeiten und viele andere Dinge liegen bleiben.
Leadership Training
Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
Die Lösung des Problems ist, dass Sie ein Grundprinzip der Neurologischen Führung umsetzen: Partizipation. Beginnen sie – in kleinen Schritten – die Übernahme von Problemlösungen oder Entscheidungen abzulehnen. Delegieren Sie das zurück an die Mitarbeitenden.
Je nach Reifegrad delegieren Sie auch andere Aufgaben an Mitarbeitende und definieren dazu einen Entscheidungsrahmen, in dem der Mitarbeitende eigenständig Entscheidungen treffen darf und soll.
Ganz wichtig ist, die Übernahme von Verantwortung anschließend zu reflektieren. Stellen Sie nach Abschluss einer Aufgabe die Frage: „Wie war es für Dich, eigene Verantwortung für die Aufgabe zu haben? Welche positiven Erfahrungen hast du gemacht? Welche Deiner Stärken hat Dir geholfen, selbstständig Entscheidungen zu treffen?“
Kommt der Mitarbeitende trotzdem zu Ihnen und will seine Entscheidung von Ihnen abgesichert haben, dann fragen Sie, warum er diese Absicherung braucht (sog. Meta-Ebene). Oft ist das eine jahrelange Gewohnheit, auch von vielen anderen Vorgesetzten des Mitarbeiters. Negative Erfahrungen in der Vergangenheit lassen den Mitarbeiter unsicher sein. Was braucht Ihr Mitarbeitender, um Verantwortung zu übernehmen, Probleme eigenständig zu lösen oder Entscheidungen eigenverantwortlich zu treffen?
Wie Sie das eigenverantwortliche Handeln Ihrer Mitarbeitenden weiter fördern, besprechen wir in meinem Seminar Neurologische Führung. Da geht es auch um Problemlösen und wirksames Delegieren von Aufgaben. Wir schauen uns aber auch das Thema Vertrauen an und wie Sie damit eigenverantwortliches Handeln Ihrer Mitarbeitenden unterstützen.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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