David McClelland hat in seiner bahnbrechenden Forschung drei grundlegende Motivatoren identifiziert, die wir nicht ignorieren dürfen, wenn es um Führung geht. Wenn Sie wissen, wie und wo Sie sie einsetzen, können Sie eine äußerst effektive Führungskraft werden. In diesem Beitrag werde ich diese diese wichtigen Triebkräfte der Motivation.
Grundsätzlich ist der Mensch motiviert, Vergnügen zu suchen und Schmerz zu vermeiden. In meinen Neurologischen Denk- und Motivationsstrategien ergibt sich daraus das Streben nach erstrebenswerten bzw. das Vermeiden von negativen Zuständen. Manche Menschen werden erst aktiv, wenn sie ein Problem erkannt haben, das gelöst werden muss, während andere etwas brauchen, das attraktiv genug ist, um sich auf den Weg zu machen, es zu erreichen.
Alle Menschen besitzen die drei intrinsischen Motive, so McClellands Forschung. Das Machtmotiv hängt mit der Testosteronproduktion zusammen, das Leistungsmotiv mit Dopamin und das Anschlussmotiv mit der Ausschüttung von Oxytocin. Beobachten Sie, wir Ihre Mitarbeitenden sich verhalten und sprechen, so können Sie die stärker ausgeprägten (dominanten) Motivatoren leicht erkennen.
Machtmotivierte Menschen werden von einem starken Wunsch nach Kontrolle und Anerkennung angetrieben. Sie streben nach Macht, Einfluss, Bedeutung und Status, stellen gerne ihre eigenen Regeln auf und vermeiden, dass sie sich machtlos oder unbedeutend fühlen.
Leistungsorientierte Menschen sind nicht nur auf Erfolg und Fortschritt ausgerichtet, sondern haben auch Spaß an kreativen Aufgaben und neue Dinge zu erforschen. Sie fühlen sich in einem wettbewerbsorientierten Umfeld wohl, auch wenn sie ihre Wettbewerber nicht allzu sehr mögen. Am anderen Ende des Spektrums befinden sich diejenigen, die Misserfolge, Schwäche und Versagen um jeden Preis vermeiden wollen.
Menschen, die sich nach Verbundenheit sehnen, sehnen sich nach Zugehörigkeit und streben danach, sich sicher, gesehen, geborgen und von Freundschaft umgeben zu fühlen. Sie fürchten sich davor, gesellschaftlich abgelehnt, ausgegrenzt, ungeliebt oder isoliert zu sein.
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Neurologische FührungDein Führungsverhalten verändert alles – wenn Du verstehst, wie Menschen wirklich ticken. – Dieses Leadership-Training ist Dein nächster Entwicklungsschritt zur exzellenten Führungskraft: fundiert, praxisnah, transformierend.
Um die Big Three für sich selbst bestmöglich nutzen zu können, identifizieren Sie die Ausprägungen zunächst für sich selbst. Sobald Sie darüber Klarheit gefunden haben, schätzen Sie Ihre Mitarbeiter und übrigen Partner im Unternehmen ein. Machen Sie sich eine Übersicht oder nutzen Sie dafür meine Motiv-Matrix (siehe unten) und seien Sie dabei möglichst genau.
Um hohe Kaufmotivation zum Kauf zu erzeugen, wird ein Verkäufer möglichst schnell die primären Motive identifizieren. Er wird schauen, wie das gesuchte Produkt zu diesem Motiv passt, gegebenenfalls sogar ein Alternativ-Produkt anbieten. Für den Machtmotivierten muss das Produkt seinen Status oder seine Bedeutung unterstreichen, für den Leistungsmotivierten muss es ein Fortschritt sein, modernste Technologie oder Wettbewerbsvorteil. Und für den Anschlussmotivierten muss das Produkt Zugehörigkeit und Sicherheit vermitteln.
Geben Sie dem Machtmotivierten Aufgaben, die seinen Status, seine Bedeutung und Reputation im Unternehmen entsprechen bzw. fördern. Gestalterische Aufgaben, Führungsaufgaben, aber auch Repräsentationsaufgaben sind dazu gut geeignet. Besprechen Sie neue Regeln vorab mit den machtmotivierten Mitarbeitern. Damit meine ich keine Basisdemokratie, sondern ein Abholen und Überzeugen.
Für den Leistungsmotivierten eignen sich Aufgaben mit besonderen Herausforderungen. Er will Fortschritt bewirken, also lassen Sie ihn Themen weiterentwickeln oder verbessern. Sie sollten seine Leistungen anerkennen. Achten Sie bei den Leistungsmotivierten auf Überlastung, da diese oft kein Ende finden, insbesondere, wenn sie gleichzeitig Perfektionisten sind.
Und dem Anschlussmotivierten ist wichtig, dass er Beiträge für andere leistet, damit er dazugehört. Er ist der Kümmerer, der das Team zusammenhält und der sich auch um die „Problemfälle“ kümmern kann. Er braucht unbedingt Beachtung und das Gefühl wertvoll zu sein und dazuzugehören.
Die kommenden drei Blog-Beiträge werden sich jeweils mit einem der drei Motive beschäftigten. Dort werde ich zeigen, wie Sie in verschiedenen Führungsaufgaben das jeweilige Motiv ansprechen. Im Coaching habe ich gerade in den letzten vier Wochen in drei Fällen ein Problem mit dem jeweiligen Vorgesetzten wirksam bearbeiten können. Ich spreche auch darüber, wie Sie die Big Three nutzen, um Konflikte zu entschärfen, Ihre Ideen besser durchbringen und Einfluss in alle Richtungen nehmen. Seien Sie gespannt.
Hier können Sie die Motiv-Matrix für Ihre Mitarbeiter herunterladen und für Ihr Team nutzen:
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Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
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Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
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Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
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Impulse für exzellente Führungskräfte.
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