Die Arbeitswelt hat sich verändert. Überall lässt sich beobachten, dass Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen. Sehr oft hört man, dass sich um dieses oder jenes mal jemand kümmern müsste. Doch keiner tut ist, jeder verweist auf den Anderen. Haben Sie auch Mitarbeiter, die keine Verantwortung übernehmen? Was können Sie tun?
Menschen übernehmen Verantwortung, wenn sie es müssen. Ganz oft lese oder höre ich von Halbwaisen, die in sehr jungen Jahren bereits Verantwortung übernehmen mussten. Sie mussten nach wenigen Schuljahren bereits arbeiten, mussten den Haushalt schmeißen oder sich um die jüngeren Geschwister kümmern. Das alles sind aus meiner Sicht dramatische Zustände. Doch zumeist haben sie Menschen geformt, die es gewohnt sind, Verantwortung zu übernehmen.
Schaut man sich besonders erfolgreiche Menschen an, so kommen sie fast durchgängig aus ärmlichen, bisweilen sogar erbärmlichen Umfeldern. Armut, Kriminalität der Eltern und Drogenkonsum, aufgewachsen in Slums, Schulabbrüche und so weiter. Fast keiner der richtig Erfolgreichen hat eine traumhafte Kinder- und Jugendzeit erlebt. Die Resilienzforschung zeigt, dass ein Drittel der Kinder und Jugendlichen aus defizitären Verhältnissen sich wider Erwarten positiv entwickeln. Fairer Weise muss man natürlich sagen, dass zwei Drittel aus dem Leid und Elend niemals herauskommen, was traurig genug ist. Doch einige kämpfen dafür, dass es ihnen und den eigenen Kindern einmal besser geht. Sie übernehmen Verantwortung und ergeben sich nicht ihrem Schicksal.
Sollten Ihre Mitarbeiter nicht ausreichend Verantwortung übernehmen, ist das in früher Kinder- und Jugendzeit geprägt. Und wir wissen, was in den ersten sechs Lebensjahren geprägt wurde, ist extrem stabil für den Rest des Lebens. Führungskräfte können aber dennoch Einfluss nehmen.
Meine Eltern haben mir viel Verantwortung abgenommen. Sogar bei der Berufs- und Partnerwahl nahmen sie Einfluss (und ich will das gar nicht bewerten). Und dann kam mein erster Chef. Er war Choleriker – also denkbar ungeeignet als Chef. Doch er war in den fast dreißig Jahren der Beste. Warum? Er sorgte dafür, dass ich wieder Verantwortung übernahm. Es ließ mich Wege selbst finden, mich selbst organisieren und er forderte von mir Entscheidungsvorlagen.
Wenn Ihre Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen, liegt das ganz oft daran, dass sie sich nicht selbst organisieren müssen, alles prozedural vorgegeben bekommen und auch keine Entscheidungen treffen müssen. Gleichzeitig stehen wir kopfschüttelnd am Rande des Spielfeldes und verstehen nicht, warum der Mitarbeiter das nicht sieht oder nicht selbstständig anpackt
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Neurologische FührungFührung scheitert selten an Menschen – sondern daran, dass sie Menschen nicht versteht. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt.Ergebnisorientierung liefert das Warum„Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte ich von
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Legitimierung von Führung – Damit Führung eine Berechtigung hat, muss sie Mehrwert schaffen. Dies zeige ich in diesem Beitrag an einem Beispiel.
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Sich selbst stärkenbewusst führen sorgt für mehr Wohlbefinden und innerer Stärke – in Zeiten von dramatischen Veränderungen immer wichtiger.
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