Die Entwicklungspsychologie kennt den Begriff „Tutoreffekt“ aus dem Lernen und der Entwicklung des Intelligenzquozienten bei Kindern. Studien haben gezeigt, dass dieser Effekt auch auf die Entwicklung von Mitarbeitenden angewendet werden kann. In diesem Beitrag erkläre ich den Begriff, die grundlegenden Studien und die praktische Umsetzung in Ihrem Führungsalltag.
Der Tutoreffekt beschreibt, dass erstgeborene Kinder besser lernen und durchschnittlich intelligenter sind, als ihre später geborenen Geschwister. Diese Effekt resultiert daraus, dass Erstgeborene ihren jüngeren Geschwistern häufig Dinge des Lebens oder auch Lernstoff aus der Schule erklären. Durch diese Totorentätigkeit lernen sie den Stoff noch einmal intensiver.
Mein sehr geschätzter Dirigierlehrer, Prof. Jörg Breiding, entließ mich nach der Abschlussprüfung mit den Worten: „Wer lernen will, muss lehren.“ Er sprach vom Tutoreffekt. Wer anderen etwas beibringen will, muss selbst gut gelernt haben, den Stoff vertieft, möglicherweise auch entsprechend aufbereitet haben und dann vermitteln. Er sieht sich mit Unverständnis oder Fragen konfrontiert, die ihn zusätzlich herausfordern. Und tatsächlich ist es oft so, dass ich als Dozent für Chorleitung in meinen Schulungen immer noch dazulerne.
Als Personalleiter war ich einmal damit konfrontiert, dass alle Mitarbeiter gleichzeitig zu einer Fortbildung gehen wollten. Das wollte ich effizienter gestalten. Wir bildeten jeweils Expertenpärchen, die sich jeweils einem Spezialthema, wie zum Beispiel Betriebliche Altersversorgung, Berufsausbildung, Führungsnachwuchsförderung oder Entgeltabrechnung annahmen. In ihrem Spezialthema durften sie alle Weiterbildung und Unterstützung genießen, um aktuelles Wissen zu erhalten und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
Nach einer Qualifizierungsmaßnahme mussten sie das Gelernte aufarbeiten und innerhalb von 30 Minuten in Grundzügen an das ganze Team vermitteln. Dies hatte mehrere Effekte:
Darüber hinaus gab es noch einen weiteren Randeffekt, der nicht zu unterschätzen ist: Als Experten in ihrem Thema erhielten sie in der gesamten Organisation eine besondere Bedeutung. Ihr Status wuchs, ein Faktor des SCARF-Modells.
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Neben dem zuvor genannten Beispiel aus meiner Führungspraxis empfehlen sich für die Führungspraxis drei weitere Anwendungsmöglichkeiten:
Wissenstransfer-Sitzungen: Organisieren Sie regelmäßige Meetings, in denen Mitarbeiter reihum spezifische Themen aus ihrer Expertise vorstellen. Dies können – je nach Interessengebiet – neue Erkenntnisse oder Best Practice-Beispiele sein. Einerseits werden so neue Ideen ins Team getragen, andererseits wachsen die Mitarbeiter selbst, in dem sie als Tutor für die Anderen auftreten. Achten Sie darauf, dass jeder Mitarbeiter einmal diese Rolle übernimmt. Introvertierte Mitarbeiter müssen Sie dabei gezielt unterstützen.
Mentoring-Programme: Etablieren Sie eine Mentorenschaft für neue Mitarbeiter. Erfahrene müssen dann für die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters sorgen. Damit wächst der erfahrene Mitarbeiter weiter und erhält eine sinnvolle Aufgabe. Dabei ist es auch eine gute Möglichkeit, den neuen Mitarbeiter selbst zu bitten, von Zeit zu Zeit über seinen Lernfortschritt und neue Erkenntnisse zu berichten. Auch könnte er suboptimale Prozesse identifizieren und eine bessere Lösung im Team vorstellen.
Feedback-Schleifen: Sie selbst geben (hoffentlich) umfangreich Feedback. Und auch die Mitarbeiter untereinander werden sich gegenseitig Feedback geben. Übernehmen Sie eine Tutorrolle, um einem Mitarbeiter beizubringen, wie er gutes Feedback geben kann. Dabei lernen Sie selbst, besseres Feedback zu geben. Sie werden besser, ihr Mitarbeiter wird besser und die Feedbackkultur im Team wird besser.
Schreiben Sie gerne Ihre Erfahrungen mit dem Tutoreffekt oder Ihre Fragen unten in die Kommentare. Fragen werde ich dort gerne beantworten.
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