Kennen Sie das: Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen immer wieder zu Ihnen, legen Ihnen Probleme auf den Tisch oder erwarten eine schnelle Entscheidung? Es ist nur allzu verlockend, als Führungskraft direkt eine Lösung anzubieten und die Sache rasch aus der Welt zu schaffen. Sie sind ja erfahren darin – Probleme lösen, da kennen Sie sich aus. Doch ist das wirklich der beste Weg?
Natürlich geht es oft schneller, wenn Sie sofort eine Entscheidung treffen, eine Lösung anbieten und die Probleme lösen. Kurzfristig scheint das effizient. Aber was passiert langfristig?
Wenn Sie regelmäßig die Rolle des schnellen Problemlösers übernehmen, gewöhnen sich Ihre Mitarbeiter an dieses Verhalten. Das hat weitreichende Konsequenzen:
Wollen Sie das wirklich?
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Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
In vielen Unternehmen herrscht eine unausgesprochene Rollenverteilung: Der Mitarbeiter beschreibt das Problem, die Führungskraft löst es. Das Ergebnis? Der Mitarbeiter bleibt in einer passiven Haltung. Von Ihnen vorgeschlagene Lösungen werden oft nur halbherzig umgesetzt, weil der Antrieb zur Eigeninitiative fehlt. Typische Fragen in dieser Situation lauten dann:
Der bessere Weg? Wechseln Sie vom Probleme lösen zum Lösungsunterstützer. Das bedeutet, statt direkt eine Lösung zu liefern, stellen Sie die richtigen Fragen, die Ihre Mitarbeiter aus der Problemtrance holen und in eine lösungsorientierte Haltung bringen. Dafür eignen sich Fragen, die folgende Kriterien erfüllen:
Zum Beispiel: Ihr Mitarbeiter schildert Ihnen einen Konflikt und fragt nach einer Lösung. Statt selbst Vorschläge zu machen, fragen Sie: „Was könntest du morgen konkret tun, um die Situation zu entschärfen?“
Mit dieser Frage zwingen Sie den Mitarbeiter, über das Problem hinauszudenken und nach eigenen Lösungen zu suchen.
Es kann vorkommen, dass Mitarbeiter dennoch in ihrer Problemtrance verharren. Sie suchen oft nach Bestätigung oder Mitgefühl und möchten, dass Sie ihre schwierige Lage anerkennen. In diesen Fällen hilft eine unterstützende und gleichzeitig fordernde Gesprächsführung:
Beispiel:
Diese Art des Nachhakens erfordert Geduld. Es kann sein, dass Sie öfter nachfragen müssen, bevor der Mitarbeiter aus der Problemtrance aussteigt. Doch sobald er selbst eine Lösung erarbeitet, steigt sein Engagement und die Umsetzung erfolgt mit hoher Eigenmotivation. Selbst kleine Erfolge stärken das Gefühl von Selbstwirksamkeit – ein wichtiger Schritt zu einer proaktiveren Arbeitsweise.
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Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
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Wirksame Kommunikation ist Voraussetzung für nachhaltigen Führungserfolg. Wir zeigen ein Modell von Hans-Georg Häusel.
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Impulse für exzellente Führungskräfte.
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1 Kommentar zu „Probleme lösen als Lösungsunterstützer“
Ich teile die dargestellte Position und das Verhalten, allerdings nehme ich zunehmend auch die Realisierung des Risikos wahr, dass sich Führungskräfte nur noch und ausschliesslich auf diese Position zurückziehen und ihre Funktion als Unterstützer und Dienstleister gar nicht mehr wahrnehmen und die Mitarbeiter im ‚Regen‘ stehen bleiben, weil Probleme durch die Führungskräfte nicht mehr gelöst werden sondern auf die Mitarbeiter verlagert werden, obwohl den Mitarbeitern die Mittel fehlen, um die Probleme zu lösen. Damit schlägt das Pendel aus meinen Erfahrungen gerade wieder in das andere Extrem um. Hier fehlt es an der notwendigen Sensibilität und Balance. Führungskräfte setzen ‚blind‘ dieses Führungsmittel ein und die Mitarbeiter fühlen sich mit den Problemen im Stich gelassen.