Mitarbeiter auswählen ist eine von sieben Aufgaben einer Führungskraft. Die Aufgaben Planen & Organisieren, Entscheiden und Kontrollieren können – zumindest zum Teil – delegiert werden. Mitarbeiter auswählen bedeutet aber festzulegen, mit welchen Mitarbeitern man das erwartete Ergebnis erreichen will. Deshalb ist diese Aufgabe nicht zu delegieren, sondern hoheitlich zu erfüllen.
Sie werden in Ihrem Unternehmen vermutlich ein bestimmtes Raster für ein Anforderungsprofil haben, dass Sie für die Personalabteilung ausfüllen. Daraus wird die Personalabteilung dann die Stellenanzeige formulieren und die (Vor-)Auswahl übernehmen. Dieses Anforderungsprofil enthält nehmen formalen Qualifikationsanforderungen auch die zu erfüllenden Aufgaben, Über-/Unterordnungen, eventuell Entgeltangaben, soziale Leistungen und Besonderheiten.
Ist dieser Schritt zwingend notwendig? – Nein! Falls Sie eine durchschnittliche Führungskraft sein wollen, müssen Sie diesen Schritt nicht tun. – Die weltweit größte Studie zum Führungserfolg des renommierten Gallup-Instituts zeigte, dass exzellente Führungskräfte (gemeint ist, exzellente Ergebnisse zu bewirken) primär auf das Talent achten und erst danach Ausbildung, Erfahrung und Intelligenz berücksichtigen.
Zunehmend bedeutsam halte ich auch den Schritt, die in Ihrem Verantwortungsbereich tatsächlich gelebten Werte transparent zu machen. Denn der neue Mitarbeiter sollte diese Werte teilen. Sonst kommt es immer wieder zu Werte-Konflikten und zu Unzufriedenheit auf beiden Seiten.
Die Stellenanzeige oder jedes andere Recruiting-Instrument, wie zum Beispiel Direct Sourcing, ist der Köder, der in den Arbeitsmarkt gehalten wird. Dabei darf auch dem letzten Recruiter und der letzten Führungskraft klar sein, dass sich heute nicht mehr die Menschen um einen Job bewerben, sondern die Unternehmen um den Menschen. Und ich weiß, dass davon noch längst nicht alle überzeugt sind.
Damit Sie die besten Mitarbeiter auswählen können, müssen sich die besten Mitarbeiter bewerben. Aus der Werbung wissen wir, dass die Menschen nicht Produkte, sondern Emotionen kaufen. Die meisten Bewerberansprachen sind aber noch reine Produkt-, das heißt Job-Angebote. Die besten Bewerber finden Sie auf diesem Wege nicht.
Diskutieren Sie also mit Ihrer Personalabteilung über die Gestaltung der Stellenanzeige, über das Wording und die Aufmachung. Diskutieren Sie über die Bilder. Briefen Sie die Direct Sourcer bezüglich der emotionalen Aspekte der vakanten Aufgabe. Warum sollte sich jemand für diese Stelle interessieren und für Sie arbeiten wollen?
Erklären Sie, welche Denk- und Motivationsstrategien (Talente) der Bewerber mitbringen soll und wie diese in der Stellenanzeige adressiert werden müssen. Ein kreativer Kopf wird sich auf eine prozedural formulierte Stellenanzeige nicht bewerben, weil sein Unbewusstes diese Anzeige langweilig findet.
In der Regel ist es üblich, zwei oder drei Gesprächsrunden zu führen, teilweise oder auch vollständig virtuell.
Nutzen Sie diese Gespräche auch dafür, um zu erfahren, welche Werte für den Bewerber wichtig sind und ob diese zu Ihren Werten passen. Und schauen Sie, ob sie oder er ins Team passt. Sie profitieren sehr davon, den Unterschied einzustellen.
Vermutlich finden Sie die „eierlegende Wollmilchsau“ sowieso nicht. Also machen Sie Kompromisse. Meist werden aber Kompromisse an der falschen Stelle gemacht. Legen Sie deshalb im Anforderungsprofil (einschließlich der neurologischen Komponenten) fest, bei welchem Kriterium Sie auf keinen Fall einen Kompromiss eingehen wollen. So sorgen Sie dafür, dass die Priorität der Auswahlkriterien von Anfang an eindeutig feststeht.
Meine Empfehlung ist: Gehen Sie keine Kompromisse im neurologischen Anforderungsprofil ein. Denn diese lassen sich nicht mehr korrigieren. Eine Ausbildung oder eine Erfahrung, die dem Bewerber fehlt, kann dieser nachholen, nicht aber eine neurologische Prägung aus der frühen Kindheit korrigieren. Doch letztere entscheidet ganz wesentlich über die Wirksamkeit des Mitarbeiters.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt. Ergebnisorientierung liefert das Warum „Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Legitimierung von Führung – Damit Führung eine Berechtigung hat, muss sie Mehrwert schaffen. Dies zeige ich in diesem Beitrag an einem Beispiel.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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