In den letzten drei Jahren hat mobile work deutlich zugenommen. Für Führungskräfte bedeutet dies einen erheblichen Kontrollverlust, der um so größer wird, je mehr der wirtschaftliche Druck zunimmt. Doch kaum eine Führungskraft gibt ehrlich zu, dass sie Kontrollverlust erlebt. Sogar große und moderne Unternehmen rufen Ihre Mitarbeitenden zurück in die Büros und drohen mit persönlichen Nachteilen.
Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden, wenn sie nicht im Büro sind? Natürlich tun Sie das. Aber ist das wirklich so?
Eine Studie zeigt, dass der übewiegende Teil der Führungskräfte angibt, den Mitarbeitenden auch auf Distanz zu vertrauen. Gleichzeitig sagen sie aber auch, dass sie viel kleinschrittiger delegieren und kontrollieren. Also doch Misstrauen?
Eine andere Studie von Microsoft bestätigt, dass 87 Prozent der Mitarbeitenden außerhalb der Präsenzzeiten im Büro mindestens die gleiche oder eine höhere Produktivität haben. Doch nur 12 Prozent der Führungskräfte haben volles Vertrauen in die Produktivität ihrer Mitarbeitenden beim mobilen Arbeiten.
Die oben genannten Studienergebnisse zeigen, dass Führungskräfte oft eine andere Perspektive auf die Mitarbeitenden und deren Arbeitsverhalten haben. Deshalb gestehen sie sich tendenziell auch eher selbst die Arbeit im Home Office zu, als ihren Mitarbeitenden.
Eine andere Studie zeigt, dass Führungskräfte davon ausgehen, dass ihre Mitarbeitenden eher extrinsisch motiviert sind, vor allem durch Geld. Für sich selbst nennen sie aber intrinsische Motive, wie Sinn und Entwicklungsmöglichkeiten. Also zwei Sorten von Menschen?
Erstens: Die meisten Führungskräfte sind nach Expertise befördert worden. Expertise bedeutet aber, stets höchste Kontrolle über die Ergebnisse zu haben. Als Führungskraft haben sie das nicht mehr in der eigenen Hand. Also schauen sie lieber viele Male mehr hin, als nötig.
Zweitens: Die Kompetenz Vertrauen wurde und wird kaum gelehrt und gelernt. Es gibt kein Schulfach Vertrauen. Und wenn es in der akademischen Ausbildung vorkommt, dann eher theoretisch und nicht als verhaltensrelevante Kompetenz.
Drittens: Vertrauen wird Führungskräften nicht vorgelebt. Die eigenen Vorgesetzten vertrauen nicht, hinterfragen kritisch und kontrollieren massiv.
Viertens: Führungskräfte stehen – gerade aktuell – immer mehr unter Erfolgsdruck. Das zwingt sie dazu, exzellente Ergebnisse zu liefern. Unter diesem Erfolgsdruck zu vertrauen ist fast wie Selbstmord.
Fünftens: Misstrauen hat uns Menschen überleben lassen. Wir mussten Gefahren rechtzeitig wahrnehmen. Und dieses archaische Programm existiert immer noch in unseren Gehirnen.
Maßnahmen gegen Misstrauen
Wollen Sie Ihr Misstrauen abbauen und stattdessen Ihren Mitarbeitenden mehr vertrauen, dann ist das nicht von heute auf morgen entwickelt. Vertrauen ist eine Investition, die einen langen Atem und zahlreiche Feedback-Schleifen braucht sowie den Mut, bei Enttäuschung wieder zu investieren.
Stephen M. R. Covey nennt als Basis für das Beziehungsvetrauen das Selbstvetrauen. Hier sind es vier wesentliche Stellschrauben:
Erst, wenn das Selbstvertrauen stark genug ist, kann Beziehungsvertrauen wachsen. Auch das lässt sich entwickeln. In meinem Leadership Training Neurologische Führung erhalten Sie dazu eine konkrete Anleitung.
Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft mit Befragung von über 40.000 Mitarbeitenden zeigt: „… je stärker die Kontrollen werden, desto unzufriedener werden die Beschäftigten.“ (managerSeminare November 2018). Diese Unzufriedenheit hat deutlich Einfluss auf die Produktivität. Es lohnt sich also, Misstrauen abzubauen und Vertrauen zu entwickeln.
Ist das nicht ein guter Grund, Misstrauen abzubauen und das Vertrauen zu den eigenen Mitarbeitenden konsequent weiterzuentwickeln?
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Home Office, dass Notfallprogramm während der Pandemie. Inzwischen ist Mobile Working Standard, einige Unternehmen rufen ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro.
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Die Arbeitsorganisation in der Neurologischen Führung beschreibt, wie Menschen sich durch Aufgaben oder Gefühle motivieren.
Konformität der Motivation – Wie Sie effizient mit Nörglern und Querulanten umgehen – Gehorsam vs. Renitent.
Informationsverarbeitung – Menschen verarbeiten Informationen sehr unterschiedlich – Die richtige Aufgabe entscheidet, ob der Mitarbeiter motiviert ist oder nicht.
Die motivationalen Entscheidungsfaktoren bestimmen, zu welcher Entscheidung Mitarbeiter motiviert sind: Gleiches oder Verschiedenes.
Prozedural vs. Optional – Warum Mitarbeiter unmotiviert sind, liegt an deren Denk- und Motivationsstrategien.
Internale Führungskräfte geben kaum Feedback. Das demotiviert externale Mitarbeiter sehr.
Mitarbeiter sind proaktiv oder reaktiv motiviert. Wir verraten Ihnen, wie Sie beide am besten führen.
Ihre Mitarbeiter sind unmotiviert, die notwendigen Dinge zu tun? An diesem kleinen MIssverständnis könnte es liegen.
Zuhören – Wir alle haben Sprechen gelernt, aber nicht das Zuhören. Um Hochleistungsteams zu entwickeln, ist Zuhören ein wesentlicher Schlüssel.Mitarbeiter: Ja, mir geht es gerade nicht so gut. Mein Vater ist ins Krankenhaus gekommen: Verdacht auf Herzinfarkt. Chef: Das war bei meinem auch. Und ganz schlimm. Sie mussten ihn dreimal reanimieren. Sechs Wochen Krankenhaus, danach 4
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