Die junge Generation wird oft als arbeitsscheu, unentschieden, nicht verlässlich und dafür aber sehr fordernd beschrieben. Stimmt das?
Dieses Zitat könnte höchst aktuell sein und beschreibt, dass die Jugend (oder die junge Generation) den Ansprüchen und Erwartungen der Gesellschaft und der Arbeitswelt nicht annähernd gerecht wird. Und wenn man genau hinschaut, wollen gerade junge Leute viel Freizeit und Freiheit, sind kaum engagiert, schon gar nicht verlässlich und maximal für eine spontane Sache zu begeistern. Doch hier liegt eine Irritation vor. Denn das Zitat stammt von Sokrates, der ein paar hundert Jahre vor Christus gelebt hat (469 bis 399). Schon damals schien die Jugend schlechte Manieren und keinen Respekt zu haben. Und arbeitsscheu war sie wohl auch. Ein typischer Generationenkonflikt?„Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor den älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten sollte.“
Warum ist die junge Generation so orientierungslos, arbeitsscheu und wenig verlässlich? Sie wissen, dass Kinder selten auf Eltern kommen, als auf die eigenen. Wir sind also an diesem Dilemma schuld. Wir haben sie erzogen. Und wir haben ihnen ein Leben vorgelebt, von dem wir hofften, dass sie es nachmachen. Aber was hat die junge Genration gesehen:
Was würden Sie machen, wenn Sie ständig solche Vorbilder hätten? – Ich würde entscheiden, dass ich das so nicht haben will.
Welche Erwartungen hat nun die junge Generation, wenn sie das vorgelebte Lebensbild so nicht übernehmen will?
Sie wollen Freiheit – wollten wir eigentlich auch. Sie wollen Selbstbestimmung – wollten wir auch. Sie wollen einen Job, der wirklich Spaß macht und der etwas sinnvolles schafft – wollten wir auch. Sie wollen viel Geld verdienen und möglichst wenig dafür tun – wollen wir auch, wenn wir ehrlich sind.
Allerdings hat die ältere Generation gelernt, die Faust in der Tasche zu machen. Wir lebten und leben nach dem Prinzip: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen. Wir sagen, wenn man einmal Ja gesagt hat, muss man das dann auch durchhalten.
Und wenn wir ganz ehrlich sind, wollten wir das nie. Wir wollten auch etwas bewegen, etwas sinnvolles schaffen. Wir wollten an unseren Aufgaben und Herausforderungen wachsen. Wir wollten auch Spaß bei der Arbeit, ein tolles Miteinander und Zeit für Familie, Freunde und Hobbies. Mein Vater war monatelang auf Auslandseinsatz zu einer Zeit, als wir noch kein Telefon hatten und die Postkarte von Brasilien sechs Wochen unterwegs war. Er hätte uns Kinder sehr gerne auch aufwachsen sehen. Aber er wollte auch für die notwendigen finanziellen Mittel sorgen. Er hat sich verbogen für seine Chefs, hat die Faust in der Tasche gemacht – und ich glaubte, das macht man so und habe es übernommen.
Und die junge Generation schaut auf uns, sieht, dass es uns nicht gut geht, wir uns mit Dingen betäuben und wenig Spaß am Leben haben. Sie sehen, dass wir unzufrieden sind, unter dem Druck leiden, krank werden und irgendwann einfach müde sind. Das sehen die jungen Leute und sie treffen die Entscheidung: Das will ich so nicht.
Leadership Training
Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
Ich persönlich erlebe unglaublich viele junge Menschen, die super engagiert sind, aber nicht um jeden Preis. Richtig starkes Engagement finde dort, wo die junge Generation einer (aus ihrer Sicht) sinnvollen Beschäftigung nachgehen kann. Und Sinn liegt dort nicht im Geldverdienen oder anderen extrinsischen Motivatoren – wie uns oft suggeriert wird. Sie sind motiviert, wenn sie Freiheiten erleben können, Regeln brechen können, die völlig sinnlos irgendwann einmal festgelegt und nie wieder reflektiert wurden. Dazu ein Beispiel
Frau Dr. Steffi Burkhart, Sportwissenschaftlerin, erzählt gerne die Geschichte von ihrem ersten Arbeitgeber. In der Mittagspause ging man zusammen in die Kantine, ein paar Etagen durch das Treppenhaus. Sie sprang fröhlich die Treppen herunter und ihr Chef rief ihr hinterher: „Frau Burkhart, den Handlauf …!“ Sie wusste erst nicht was er meinte, bis er erklärte, dass man auf einer Treppe den Handlauf benutzen müssen – aus Arbeitssicherheitsgründen. Ob das sinnvoll ist oder nicht, will ich hier nicht diskutieren. Für die Sportlerin Steffi war es das jedenfalls überhaupt nicht. Regeln, die irgendjemand mal pauschal festgelegt hat.
Kennen Sie auch solche Regeln? Halten Sie sich daran? Warum?
Als Führungskraft muss es uns klar werden, dass die junge Generation weder arbeitsscheu noch unzuverlässig ist. Sie wollen sich engagieren und wir als Führungskräfte müssen schauen, wie das im Einzelfall gelingt. Unsere Chefs mussten das auch und haben es mehr oder weniger gut gemacht. Dazu muss man wissen, wie das Gehirn Motivation macht und was Menschen (egal welcher Generation) brauchen, um engagiert und leistungsstark ihren Job zu machen. Die Neurologische Führung ist ein Führungsinstrument, das genau diese mitarbeiterzentrierte Führung vermittelt. – Mitarbeiterzentriert? Sollen die Mitarbeiter jetzt alles diktieren?
Wenn Sie sich etwas kaufen wollen und ein Geschäft betreten, dort von oben herab bedient werden, verlassen sie das Geschäft ohne Kauf wieder. Wenn Sie ein Produkt verkaufen wollen, das aus Ihrer Sicht supertoll ist, es aber niemand kauft, hilft es Ihnen nicht darüber zu schimpfen, dass die Kunden zu doof sind, den Nutzen zu erkennen. Wir kaufen gerne dort, wo wir ernstgenommen werden, wo man auf unsere Bedürfnisse eingeht und vielleicht sogar etwas mehr gibt, als man gerade erwartet. Da kauft man gerne und das empfiehlt man weiter.
Dasselbe gilt auch für die Mitarbeitenden. Da wo sie ernst genommen werden, wo sie sich zeigen können mit ihren Bedürfnissen und Erwartungen, wo sie zeigen können, was in ihnen steckt, wo sie sinnvolle Arbeit leisten können, blühen Menschen auf – Sie, ich, die älteren und auch die jüngeren Generationen. Das verändert Führung und das macht Führung so unendlich spannend. Und wie großartig ist es, wenn dann eine junge Frau oder ein junger Mann aufblüht und über sich hinauswächst. Ich habe das unendliche Glück, zwei solcher jungen Menschen in meiner Familie haben zu dürfen. Und ich hatte auch das Glück, früher junge Menschen in meinem Team zu haben. Mit ihnen durfte ich lernen, wie viel Freude es macht, diese Menschen wachsen zu sehen, sie ernst zu nehmen und von ihrer Leistung jeden Tag neu begeistert zu sein. Ich bin nicht zur Arbeit gegangen, weil ich einen Job zu tun hatte als Abteilungs- und später als Personalleiter. Ich bin hingegangen, um jeden Tag Menschen wachsen zu sehen. Was für ein geiler Job!
Und heute bin ich begeistert, Sie wachsen zu sehen, wie Sie mehr und mehr in der neuen Arbeitswelt, in New Work, ankommen. Sie verstehen, dass Führung individuell ist und dass Menschen unglaublich spannend sind. Sie probieren immer wieder Neues aus, lernen auch mit diesem Blog-Beitrag wieder etwas über Neurologische Führung, versuchen es umzusetzen und sind stolz, wenn es funktioniert. Häufig berichten mir Seminarteilnehmer und Coachees, welche großartigen Erfolge sie mit oft ganz kleinen Ideen erzielen. Dafür stehe ich morgens auf. Intrinische Motivation. Neurologische Führung bedeutet, primär intrinsisch zu motivieren.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt. Ergebnisorientierung liefert das Warum „Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
