Unser Gehirn folgt einem Automatismus, den wir Generalisierung nennen. Dieser Automatismus macht das Leben einfacher, hat aber auch negative Auswirkungen. Damit differenziert umzugehen, macht soziale Interaktion – auch im Führungsalltag – erfolgreicher.
Kennen Sie Aussagen, wie:
Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen.
Unser Gehirn speichert alle Erfahrungen ab, damit wir sie nicht wiederholt machen müssen. Wir nennen das Lernen. Wir nehmen uns in Acht vor heißen Herdplatten, dunklen Gestalten oder nehmen besondere Rücksicht auf Autofahrer mit Hut. Würden wir diese Erfahrungen nicht abspeichern, würden wir uns nicht entwickeln und wären vermutlich längst tot. Dennoch hilft uns die Generalisierung, Menschen, Dinge und Situationen einzuordnen – sie in eine bestimmte Schublade zu stecken. Man spricht bei der Einordnung auch von Kategorisieren.
Neben dem Nutzen haben wir kaum noch einen Blick für die Ausnahmen und für Veränderungen. Entwickelt sich ein Mitarbeiter weiter und lernt, gut organisiert zu arbeiten, bleibt er bei anderen dennoch in der Schublade „Chaot“. Für unser Gehirn ist es einfacher und energiesparender, wenn sich an den Generalisierungen, an unserem Schubladensystem, nichts ändert. Wir generalisieren, eigentlich stereotypisieren (handlungsorientierter Teil der Generalisierung): Autofahrer mit Hut: Achtung! – Jugendlicher beteiligt sich bestimmt nicht an unserer Unterhaltung, sondern wird die ganze Zeit nur daddeln.
Erin Beeghly beschreibt die Gefahren der Stereotypisierung auf vier Ebenen.
Prägen sich solche Stereotypisierungen in der Gesellschaft aus, ergibt sich daraus zum Beispiel Frauen-, Männer- oder Ausländerfeindlichkeit. Sie haben sogar das Potenzial für Konflikte und Kriege, weil „die Österreicher …/die Franzosen …/die Ossis oder Wessis/…)
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Mitarbeiter verstehen – Mitarbeiter inspirieren. Neurologische Führung hilft zu verstehen, wie Menschen ticken und wie sie sich motivieren.
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Stereotypisierung, als Handlungsteil der Generalisierung, hat natürlich auch im Führungsalltag enorme Auswirkungen. In der Personalauswahl lehnen wir Bewerber ab, die sich von einer Fachhochschule, aus einer bestimmten Region oder mit einer anderen Staatsangehörigkeit bewerben.
Wir haben jungen Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen mit kleinen Kindern gegenüber weniger Vertrauen, wenn diese im Home Office sind. Am besten stellen wir keine jungen Frauen ein, weil die ja doch dann schwanger werden. Oft kippen wir dabei das Kind mit dem Bade aus, denn im Einzelfall verhindert die Generalisierung, dass wir neue Erfahrungen machen.
Nicht selten reicht eine Ausnahme aus, die eine Generalisierung ins Wanken bringt. Geben Sie dem Menschen oder der Situation eine Chance. Vielleicht hat sie es verdient und belohnt Sie überdurchschnittlich dafür. Genau das habe ich mit einer ‚unliebsamen‘ Kollegin erlebt: Teilzeit, Mutter, alleinerziehend. Sie war eine meiner treuesten und engagiertesten Mitarbeiter, die ich je hatte – weil ich ihr eine Chance gegeben hatte, wo alle anderen sagten: Was willst Du denn mit der?
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren?Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über 15
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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