Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half?
Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies immer auch Elemente enthält, mit denen wir Führung lernen und verbessern können. Und das macht Sie als Führungskraft noch stärker und wirksamer.
Ich erlebe immer wieder Führungskräfte, die alles wissen und ohne Überlegen einfach schon mal loslegen. Das ist eine neurologische Denkstrategie: Proaktivität. Oft bewundern wir solche Typen. Sie wirken hochmotiviert, sind sofort bei der Sache. Allerdings sollten wir bedenken, dass proaktive Mitarbeiter (und Führungskräfte) dort anfangen, wo noch nicht anzufangen ist, gerne über das Ziel hinaus schießen und oft auch „Leichen“ auf Ihrem Weg zurücklassen. Sie überrennen gerne andere, vor allem Mitarbeiter.
Ich lernte eine Führungskraft kennen, die für die Technik verantwortlich war und etwa 300 Mitarbeiter führte. Eines Tages ging die Führungskraft über das Werksgelände, sah eine Baugrube und Arbeiter drumherum stehen und fragte, was los sei. Sie antworteten: Wir warten auf den Elektriker, dass der den Trafo abklemmt. Daraufhin sprang diese Führungskraft im dunkelblauen Anzug in die Grube, ließ sich Werkzeug reichen und klemmte den Trafo selbst ab. Die anderen standen drumherum und schüttelten den Kopf.
Diese Führungskraft war überzeugt, dass sie mit ihrem Verhalten den Mitarbeitern zeigt, was Engagement ist und sie anhält, auch so zu handeln. Sie war überzeugt, damit Fachkompetenz zu beweisen. Und sie war überzeugt, die eigene Stärke und Reputation zu untermauern. Nichts davon wirkte.
Im August dieses Jahres war ich auf einem Männerspielplatz: Bagger, Raupenfahrzeuge, Kräne, Unimog, Quad, Trecker, … die Augen leuchteten. Meine Frau hatte mir diesen Tag zum Geburtstag geschenkt und begleitete mich. Sie ist Fotografin – und so habe ich ein paar schöne Bild-Erinnerungen von diesen Tag.
Um die Mittagszeit stellte ich mich an, einen LKW-Kran zu bedienen. Die Aufgabe dort war, ein massives Stahlrundprofil in am Boden stehende Rohre einzubringen, die unterschiedliche Durchmesser hatten. Ich schaute mir das bei zwei anderen Männern an – und lernte. Ich lernte, was erfolgreich und was weniger erfolgreich war. Direkt vor mir war einer, der schon am Boden große Klappe hatte und dicke Sprüche klopfte. Er erklärte seinem Umfeld, was der da oben gerade alles falsch und wie man es richtig macht. Dann war er dran und er tat sich so unendlich schwer. Seine Hyperaktivität stand ihm jetzt im Weg, das Profil zügig in die Rohe zu senken – das Profil baumelte am langen Seil völlig unkontrolliert hin und her.
Führung lernen bedeutet immer auch, zu beobachten, vorurteilsfrei. Dazu bietet uns das Leben viele schlechte, aber auch viele gute Vorlagen an.
Dann war ich dran … Ich machte an der Steuerung ganz kleine Mini-Bewegungen und schaute erst einmal, wie das System reagierte. Dann überlegte ich mir kurz eine gute Strategie und brachte das Profil sehr schnell hintereinander in die Rohre. Von unten hörte ich: „Der macht das aber auch nicht das erste Mal.“ Stimmt, ich hatte das schon zehnmal gemacht, in meinem Kopf, als ich noch unten stand und zuschaute – davor noch nie. – Was hat das mit Führung zu tun?
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Zurück zum Männerspielplatz. Bagger- und Kranfahren gehört nicht zu meinem Job. Und den Männerspielplatz habe ich auch nicht deshalb besucht. Ich lernte Kranfahren. Ganz nebenbei und erst Tage später wurde mir klar, dass ich ohne Absicht auch etwas für meinen Job gelernt habe: Beobachten und mit ruhiger Hand die Dinge tun. Der Zeitmanagement-Papst im deutschsprachigen Raum, Lothar Seiwert, betitelte eines seiner ersten Bücher mit „Willst Du schnell ans Ziel, gehe langsam.“ Genau das lernte ich auf dem Männerspielplatz – allerdings ohne diese Intention. Eigentlich wollte ich nur Spaß haben.
Oft enthalten gerade diese Dinge Neues, von dem wir auch im Führungsalltag profitieren und Sie – ganz nebenbei – Führung lernen. Vielleicht lernen Sie fremde Kulturen bei einem Urlaub abseits der Touristen-Hochburgen kennen und lernen daraus, das Menschen so unterschiedlich sein können – sogar in Ihrem Team. Oder Sie lernen, mit Unterschiedlichkeit umzugehen. Vielleicht lernen Sie Golf oder Billard und trainieren damit Fokussierung. Oder Sie lernen Singen und erfahren sich selbst viel intensiver. Eine gute Freundin geht einmal pro Jahr für eine Woche ins Kloster, um zu schweigen. Ich kenne niemanden, der besser zuhören kann. Doch deshalb geht sie nicht ins Kloster.
Und mir ging es nicht darum, für Führung etwas zu lernen. Ich wollte einfach nur Spaß haben. Führung zu lernen war eine unbeabsichtigte Nebenwirkung – ich finde, eine sehr gute.
Sorgen Sie für eine Situation, in der Sie etwas Neues lernen, das nichts mir Ihrem Job zu tun hat. Kultur, Sport, Spaß und Reisen sorgen dafür, dass wir uns entspannen und neue Eindrücke gewinnen. Es erweitert unseren Horizont, konfrontiert uns vielleicht auch mit neuen Argumenten und Einsichten. Reflektieren Sie mit etwas Abstand solche Lernvorgänge, ob sie etwas enthalten, um Führung zu lernen und zu verbessern. Exzellente Führungskräfte sind stetig bemüht, dazuzulernen, on the job und auch off the job. Entwickeln Sie täglich Ihre Führungsexzellenz weiter.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
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Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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