Wir leben in Zeiten multipler Krisen: Covid-Pandemie, Ukraine-Krise, Umwelt-Krise, Nah-Ost-Krise, wirtschaftliche und politische Krise sowie viele andere. Dazu kommen die individuellen Krisen in der Familie, im Freundeskreis, finanziell, gesundheitlich oder auch konfliktär. Sie alle haben Auswirkungen auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Doch oft ignorieren wir sie oder wir lenken uns ab. Und deshalb nehmen wir auch nur selten wahr, dass unsere Mitarbeitenden davon massiv betroffen sind. Sollten wir etwas tun? Was könnten Sie als Führungskraft tun?
Vielleicht sind Sie auch deshalb Führungskraft geworden, weil Sie mit der einen oder anderen Krise aus Sicht des Unternehmens gut umgegangen sind, sich nicht haben unterkriegen lassen und diese möglicherweise sehr erfolgreich bewältigt haben. Oft wächst daraus die Überzeugung, die anderen sollen sich mal nicht so anstellen. Oder Sie selbst nehmen das Krisenempfinden Ihrer Mitarbeitenden überhaupt nicht wahr.
Sprechen Mitarbeiter über ihre Krisen, stellen wir uns gerne taub, weil wir keine Ahnung haben, damit zu umzugehen oder wir bagatellisieren die Situationen. Über Krisen zu sprechen und dass diese Angst machen, gehört nicht zur Rolle einer Führungskraft. Und doch ist die Arbeitswelt davon massiv betroffen. Die dramatische Zunahme der psychischen Erkrankungen gerade seit 2022 – und schon lange davor – beweisen dies. Hohe Leistung und Kreativität leiden in diesem Stress-Modus
Die einen nehmen Krisen nur oberflächlich wahr und beschäftigen sich nicht lange damit. Sie haben eine ausgeprägte Resilienz-Kompetenz und gehen gelassen damit um. Die anderen sind zwar stark involviert, verdrängen aber die emotionale Inanspruchnahme durch Ablenkung (z. B. Arbeit) oder Drogen (Nikotin, Alkohol und vieles mehr). Oder sie verdrängen nach dem Motto: Was nicht sein darf, ist auch nicht.
Sich selbst der Wahrnehmung und der Emotionen zu stellen, ist jedoch eine wichtige Voraussetzung, um die psychische Belastung anderer, wie Familie, Freunde und vor allem auch Mitarbeitenden bewusst zu werden.
Mein erster Tipp ist deshalb: Machen Sie sich der Wahrnehmungen und vor allem Ihre Emotionen bewusst. Stellen Sie sich ihnen und geben Sie ggfs. auch zu, dass Sie Angst haben. Eine DAK-Studie vor ca. 15 Jahren ergab, dass der weit überwiegende Teil der Führungskräfte morgens mit Angst unterschiedlichster Art zur Arbeit fährt – Sie sind also in bester Gesellschaft, auch wenn keiner drüber spricht.
Zweitens: Sprechen Sie mit anderen, auch mit Ihren Mitarbeitenden über Ihre Sorgen und Ängste. Das ist keine Schwäche, sondern eine emotionale Führungsstärke, schafft Vertrauen und die Voraussetzung, dass auch Mitarbeitenden sich öffnen.
Drittens: Tauschen sie unbewusste Bewältigungsstrategien, wie Arbeitswut, Alkohol- oder Drogenkonsum durch bessere Bewältigungsstrategien aus. Hierzu finden Sie wertvolle Empfehlungen in meinem Leadership-Training SelfCare-Management für Führungskräfte oder auch in individuellem Leadership-Coaching.
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Sie kämpfen jeden einzelnen Tag und machen ständig Kompromisse. Doch: Struggle for Leadership macht Sie hoch unwirksam. Wie wäre es für Sie, wenn Sie fokussiert und voller Energie Ihre Ziele erreichen?
Machen Sie Schluss mit Struggle for Leadership. Wenn Sie sich nicht führen, werden Sie geführt – von Ihren MitarbeiterInnen und KollegInnen, von Ihrem Terminkalender und Ihrem eMail-Postfach. Finden Sie jetzt wieder zu sich selbst und zu Ihren wirklich wichtigen Zielen. Optimieren Sie Ihr SelfCare Management. Entwickeln Sie mit Work-Life-Integration eine solide Basis für souveräne Top-Leistung, auf die Sie und Ihr Unternehmen stolz sind. Gehen Sie in Führung – in allen Lebensbereichen.
Wer die eigenen Krisen verdrängt oder bagatellisiert, nimmt auch die Krisen anderer nicht oder kaum wahr. Die erste Voraussetzung ist also, sich der eigenen Wahrnehmung ehrlich zu stellen.
Ein wichtiger, zweiter Schritt ist, dass Sie sich Zeit nehmen, mit Ihren Mitarbeitenden tiefergehende Gespräche zu führen – nicht nur einmal im Jahr. Dazu braucht es ein Vertrauensverhältnis, dass es sich vielfältig lohnt, aufzubauen. Außerdem sollten Sie sich darin üben, zuzuhören, ernst zu nehmen und keine voreiligen Ratschläge zu erteilen. Hier gilt der Satz von Stephen R. Covey: Erst verstehen, dann verstanden werden.
In diesen Gesprächen geht es überwiegend nicht darum, Hilfe zu erhalten, sondern überhaupt erst einmal über ihre Sorgen und Ängste zu sprechen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Sorgen von der Seele reden. Das alleine ist schon fast, wie Therapie. Bei einigen Mitarbeitern werden Sie dafür kein Interesse finden. Hier ist meist das Vertrauensverhältnis bereits massiv gestört und bedarf sehr intensiver Arbeit an diesem Thema. Laufen Sie davor nicht weg und holen Sie sich ggfs. weitere Unterstützung.
Um diese Frage zu beantworten, möchte ich wieder dir Grundprinzipien der Neurologischen Führung bemühen. auf deren Anwendung gehe ich in meinem Leadership-Training Führung & Gesundheit im Detail ein. Hier ein paar Ideen für Ihren Führungsalltag.
Krisen verstärken sich, wenn nicht genügend Informationen vorliegen. Und hier ist es wieder ein Sender-Empfänger-Problem: Sie als Sender der Informationen haben häufig einen Vorsprung. In der Kommunikation bleiben viele Details auf der Strecke. Das sorgt für Defizite und Missverständnisse, die die Unsicherheit erhöhen und damit mögliche Krisen verstärken. Fragen Sie ganz gezielt danach, welche Informationen noch benötigt werden und bieten Sie Kommunikationsmöglichkeiten an. Seien Sie ansprechbar.
Führungskräfte, die ständig nur über die negativen Dinge sprechen, fokussieren ihre Mitarbeitenden auf Negatives. Das verselbstständigt sich im Gehirn der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, erzeugt mehr Stress und schwächt die Stressverarbeitungskompetenz. Fokussieren Sie Ihre Mitarbeiter auf Lösungen und vermitteln Sie ggf. Kompetenzen, Krisen und Probleme zu meistern. Fokussieren Sie Ihre Mitarbeiter in Gesprächen und Meetings aber auch auf das was positiv ist.
Machen Sie Ihre Mitarbeitenden zu Beteiligten und holen Sie diese aus der Opferhaltung. Dazu lösen Sie bitte nicht die Probleme Ihrer Mitarbeitenden – damit schwächen Sie diese. Lassen Sie sie die Probleme selbst lösen, unterstützen Sie ggf. methodisch und vertrauen Sie. Bestärken Sie Ihre Mitarbeitenden darin, wenn sie Probleme selbst gelöst haben.
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Stellschrauben erkennen, Mitarbeiter stärken, Ergebnisse sichern.
Nehmen Sie Einfluss und suchen Sie nicht im Außen nach den Gründen einer hohen Krankenquote – Sie haben es selbst im Griff.
Wenn Menschen sich zugehörig und verbunden fühlen, schüttet das Gehirn verstärkt das Bindungshormon Osytocin aus. Dieses Hormon beruhigt das Angstsystem. Damit tragen Sie sehr zu einer Entspannung des Mitarbeiters bei.
Erwischen Sie Ihre Mitarbeitenden immer wieder dabei, wie sie Stärken und Talente zeigen. Sprechen Sie mit ihnen darüber und machen Sie den Mitarbeitern diese Stärken bewusst. Sie erhalten immer stärkere Mitarbeiter, die mit Krisen viel besser umgehen können. Außerdem erhöhen Sie damit auch die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft Ihrer Mitarbeiter.
Falls Sie gerne über dramatische Geschehen, dästere Aussichten und Krisen erzählen: Gewöhnen Sie sich das ab. Richten Sie Ihren Blick immer stärker auf das Positive. Das braucht viel konsequente Übung, aber es lohnt sich in vielfältiger Weise – im Übrigen auch für Ihre eigene Gesundheit und Leistungsfähigkeit.
In Zeiten multipler Krisen zeigt sich wahre Führung. Nicht durch Härte oder Durchhalteparolen – sondern durch Haltung, Klarheit und Menschlichkeit. Führung bedeutet in solchen Zeiten: Orientierung geben, Halt bieten, Hoffnung ermöglichen.
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