Im Spätsommer 2020 führte ich eine Befragung von Führungskräften durch, deren Ergebnisse ich hier kurz vorstellen möchte. Für eine wissenschaftlich valide Aussage ist die Grundgesamtheit der Führungskräfte zu klein. Dennoch lassen sich ein paar zentrale Aussagen formulieren.
Von den Führungskräften insgesamt sind 76,2 Prozent auf der mittleren und untersten disziplinarischen Führungsebene tätig. Ein großer Teil der Führungskräfte hat zwischen 4 und 10 Mitarbeiter direkt zu führen (direct reports). Mit einer Ausnahme waren die Mitarbeiter mindestens einen Tag pro Woche im Home Office. 73,8 Prozent der Führungskräfte hatten Mitarbeiter, die drei oder mehr Tage im Home Office sind, fast ein Fünftel der Mitarbeiter arbeitete sogar vollständig von zu Hause. In den meisten Verantwortungsbereichen gab es also bereits eine Kombination aus Home Office und regulärem Arbeitsplatz im Unternehmen.
81 Prozent der Befragten waren männlich, 19 Prozent weiblich. 26,2 Prozent kamen aus der Automobilindustrie, 16,6 Prozent aus dem Maschinenbau, 14,3 Prozent aus Verkehr und Logistik, 12,0 Prozent aus Forschung und Entwicklung sowie 7,1 Prozent aus der Finanzbranche. Der Rest verteilt sich auf viele andere Branchen.
Nur 21,4 Prozent der Befragten gaben an, dass sie die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern im Home Office als schlechter wahrnehmen. Sogar über 15 Prozent sagen, dass die Zusammenarbeit jetzt besser oder viel besser ist. Dies ist jedoch nur die Wahrnehmung der Führungskräfte. Mitarbeiter, die nicht Gegenstand meiner Studie waren, geben in anderen Studien in deutlich stärkerem Maße an, schlecht geführt zu werden und zu vereinsamen.
Was sind die größten wahrgenommenen Herausforderungen bei Remote Leadership? Fast 60 Prozent der Befragten sagen, dass es mehr Planung für Gespräche braucht. Tatsächlich sagen mir viele Führungskräfte in persönlichen Gespräche, dass gerade die Mikrobegegnungen und Ad hoc-Gespräche fehlen.
84,21 Prozent der befragten Führungskräfte geben an, dass sie Sorge haben, den Kontakt und die emotionale Bindung zu den Mitarbeitern zu verlieren. Dies scheint das zentrale Thema zu sein, das ich in meinem Training Remote Leadership – Führen auf Distanz aufgreife.
Weitere Herausforderungen sind – der Reihe der Nennung nach -, dass nonverbale Kommunikation fehlt, kreative Meetings auf Distanz kaum möglich sind, interessante zufällige Ideen nicht entstehen, Kommunikation insgesamt schwerer fällt und die Zusammenarbeit komplexer und langsamer wird.
Erstaunlicherweise sagen Führungskräfte in der Befragung fast übereinstimmend, dass Kontrolle und Vertrauensverlust keine nennenswerten Herausforderungen sind.
Die Führungskräfte leiden vor allem unter wenig Bewegung und langem Sitzen, wenn sie selbst vollständig oder überwiegend im Home Office sind. Außerdem sagen 45,2 Prozent, dass sie darunter leiden, viel Zeit in Meetings zu verbringen. Möglicherweise ist das im Unternehmen genauso, wird aber physisch durch den Wechsel von Büro und Meetingräumen anders wahrgenommen .
Für mich sehr erstaunlich ist die Ehrlichkeit der Führungskräfte, dass sie selbst darunter leiden, von den Kolleginnen und Kollegen (40,5 Prozent) sowie von ihren Mitarbeitern (33,2 Prozent) isoliert zu sein. Das Thema, in Kontakt zu bleiben und emotionale Bindung scheinen also ganz elementare Themen zu sein. Der Mensch ist ein Gesellschaftstier, sogar Führungskräfte.
Ich bot in der Befragung Einzelstatements an mit der Bitte, diese als zutreffend oder nicht zutreffend zu bewerten. Ein Drittel der Befragten gaben an, dass ihnen das Führen auf Distanz ausgezeichnet gelingt und dass das die Mitarbeiter auch bestätigen. Die Frage bleibt natürlich offen, was ist mit den anderen zwei Dritteln. 23,6 Prozent stellten fest, dass die Führungskultur zu Home Office nicht passt. Fast 20 Prozent sagen, dass sich die Arbeitszeit deutlich verlängert hat. Immerhin noch fast 10 Prozent gaben an, dass sie die Entgrenzung von Arbeitszeit und Arbeitsort deutlich stärker belastet.
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Wenn man Mitarbeiter wegen Corona notfallmäßig ins Home Office schickt, gelingt das erst einmal ganz gut. Je länger aber die Trennung ist, um so schwerer fallen die Nachteile ins Gewicht. In qualitativen Interviews mit Führungskräften vor der Befragung wurde schon deutlich, dass die Teams in der Anfangszeit täglich, zwischenzeitlich zwei- oder dreimal wöchentlich und dann nur noch wöchentlich ein Team-Call herstellten. Je weniger aber kommuniziert wird, um so weniger Bindung wird erzeugt, um so mehr Misstrauen entsteht und um so mehr Isolation wird empfunden. Eine Studie des wissenschaftlichen Instituts der AOK stellte Monate vor Corona fest, dass die Arbeit im Home Office zu 40 Prozent höheren psychischen Belastungen führt. Das ist erschreckend, zwar nicht sofort spür- und nachweisbar, auf lange Sicht aber eine dramatische Entwicklung.
Der wichtigste Punkt ist aus meiner Sicht, dass Sie die Kommunikation steigern und auf einem hohen Niveau halten. Auch ist es zwingend erforderlich, die emotionale Bindung zu den Mitarbeitern aufrecht zu erhalten und weiter zu fördern. Dazu braucht es mehr, als nur gelegentlich ein Telefonat. Im Übrigen wirkt das auch am regulären Arbeitsplatz, auf Distanz wird es jedoch elemantar.
Führungkräfte, die das heute beiseite schieben, werden spätestens in einem halben Jahr die Nachteile zu spüren bekommen. Fluktuation und innere Kündigung sind dann fast die harmloseren Folgen. Psychische Erkrankungen werden eine weitere wesentliche Folge sein. Die Sozialversicherungsträger nehmen die Unternehmen dafür in Regress, wenn Belastungen nicht erfasst und Gegenmaßnahmen nicht eingeleitet wurden. Hier gibt es ganz dringendes Handlungspotenzial – zum Schutz von Mitarbeitern, Führungskräften und Unternehmen.
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Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar?https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial und
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
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Sie müssen Ihre Mitarbeiter auch mal loben. Angeblich hat Lob eine motivierende Wirkung und ihre Gegner sagen: Nichts gesagt ist gelobt genug. Ist Lob uneingeschränkt positiv zu bewerten? Gibt es auch negative Auswirkungen von Lob? Was ist zu beachten, damit Lob die Wirkung erzielt, die wir uns als Führungskraft wünschen? https://www.youtube.com/watch?v=c3-yEjjVHQY Lob und Feedback Der
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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