Müssen Menschen überhaupt motiviert werden?

Motivation gehört seit Jahrzehnten zu den Dauerbrennern der Führung. Führungskräfte fragen sich, wie sie ihre Mitarbeitenden motivieren können. Unternehmen investieren in Incentives, Benefits, Veranstaltungen und immer neue Programme. Gleichzeitig beklagen Führungskräfte mangelnde Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift und fehlende Verantwortungsübernahme.

Vielleicht lohnt es sich deshalb, eine ganz andere Frage zu stellen:

Was wäre, wenn wir Mitarbeitende gar nicht motivieren müssten?

Menschen bringen schließlich bereits Motive, Interessen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Bedürfnisse mit zur Arbeit. Niemand wartet morgens darauf, dass seine Führungskraft ihn mit Motivation versorgt.

Vielleicht besteht die Aufgabe von Führung deshalb weniger darin, Motivation zu erzeugen, als Bedingungen zu schaffen, unter denen vorhandene Motivation nicht verloren geht. Das verändert die Perspektive erheblich.

Was passiert mit Menschen in unseren Organisationen?

Beobachten Sie einmal einen Menschen, der sich für etwas wirklich begeistert. Vielleicht restauriert er in seiner Freizeit ein altes Motorrad, trainiert für einen Marathon, engagiert sich ehrenamtlich oder plant mit Freunden eine große Reise.

Niemand muss ihn morgens daran erinnern, Verantwortung zu übernehmen. Niemand muss kontrollieren, ob er sich ausreichend engagiert. Schwierigkeiten führen nicht dazu, aufzuhören, sondern eine Lösung zu finden

Und dann kommt derselbe Mensch montagmorgens zur Arbeit und wartet darauf, dass ihm jemand sagt, was er tun soll. Was passiert dazwischen?

Natürlich ist Erwerbsarbeit etwas anderes als ein Hobby. Trotzdem halte ich die Frage für relevant. Denn vielleicht haben wir uns in unseren Organisationen an Verhaltensweisen gewöhnt, die wir anschließend bei Mitarbeitenden beklagen.

Wir entscheiden für sie, weil es schneller geht. Wir lösen ihre Probleme, weil wir helfen wollen. Wir kontrollieren, weil wir für das Ergebnis verantwortlich sind. Wir greifen ein, wenn etwas nicht sofort funktioniert. Und wenn Mitarbeitende irgendwann weniger Verantwortung übernehmen, stellen wir fest, dass ihnen Eigeninitiative fehlt.

Was, wenn wir einen Teil des Verhaltens, das uns bei Mitarbeitenden stört, selbst mit erzeugen?

Inspiration entsteht nicht durch Tschakka

Eine Arbeitswelt voller Inspiration bedeutet für mich nicht, dass jeden Morgen begeisterte Menschen singend durch die Werkstore laufen. Auch in einer inspirierenden Arbeitswelt gibt es Konflikte, schlechte Tage, unangenehme Aufgaben, wirtschaftlichen Druck und Entscheidungen, die niemand gerne trifft. Inspiration ist für mich etwas anderes.

Menschen erleben, dass das, was sie tun, Bedeutung hat. Sie verstehen, wozu ihre Arbeit beiträgt. Sie können ihre Fähigkeiten einsetzen und weiterentwickeln. Sie erleben Vertrauen und Verbundenheit. Sie können Einfluss nehmen und Verantwortung übernehmen. Und sie erfahren, dass ihr Beitrag wahrgenommen wird.

Genau hier treffen wir auf zentrale Gestaltungsprinzipien der Neurologischen Führung: Verstehbarkeit, Fokussierung, Partizipation, Feedback und Würdigung, Verbundenheit, Sinnhaftigkeit, Vertrauen, Stärken und Talente sowie positive Emotionen.

Die spannende Frage ist aber nicht, ob Sie diese Begriffe kennen, sondern was Ihre Mitarbeitenden tatsächlich davon erleben.

Vielleicht stehen wir als Führungskräfte manchmal selbst im Weg

Viele engagierte Führungskräfte wollen genau diese Arbeitswelt schaffen. Sie kümmern sich um ihre Mitarbeitenden, helfen, unterstützen und versuchen, möglichst viele Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Und möglicherweise liegt genau darin eine der größten Führungsfallen.

Denn Menschen wachsen nicht dadurch über sich hinaus, dass jemand anderes ihnen Schwierigkeiten aus dem Weg räumt. Sie wachsen, indem ihnen etwas zugetraut wird. Indem sie Entscheidungen treffen dürfen, deren Ausgang noch nicht feststeht. Indem sie Probleme selbst lösen und erleben, dass sie dazu in der Lage sind. Das verlangt auch Führungskräften etwas ab.

Denn plötzlich besteht gute Führung nicht mehr darin, auf jede Frage eine Antwort zu haben. Vielleicht müssen Sie eine Frage zurückgeben, obwohl Sie die Antwort längst kennen. Vielleicht müssen Sie aushalten, dass Ihr Mitarbeiter einen anderen Weg wählt als Sie. Vielleicht müssen Sie ein Problem dort lassen, wo es entstanden ist, obwohl Sie es schneller lösen könnten.

Das fühlt sich zunächst möglicherweise nach weniger Führung an. Und vielleicht ist genau das Gegenteil der Fall.

Führung geht heute anders

Ich begegne vielen Führungskräften, die unglaublich viel leisten. Ihre Kalender sind brechend voll, teilweise mit Mehrfachbelegung. Sie springen von Meeting zu Meeting, beantworten unzählige Nachrichten, treffen Entscheidungen, lösen Probleme und unterstützen ihre Mitarbeitenden.

Abends waren sie enorm beschäftigt, vielleicht sogar erschöpft. Aber haben sie auch geführt?

Diese Frage beschäftigt mich zunehmend. Denn Führung zeigt sich für mich nicht darin, wie viel eine Führungskraft selbst erledigt. Sie zeigt sich darin, was durch ihre Führung bei anderen möglich wird.

Übernehmen Mitarbeitende Verantwortung? Treffen sie Entscheidungen? Bringen sie ihre Ideen ein? Entwickeln sie ihre Fähigkeiten? Lösen sie Probleme, ohne dass die Führungskraft sofort eingreifen muss? Wissen sie, welchen Beitrag ihre Arbeit zum gemeinsamen Ergebnis leistet?

Vielleicht sollten wir Führungsleistung stärker daran messen. Dann bedeutet gute Führung nicht, immer mehr selbst zu leisten. Es bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen andere wirksam werden können.