Vielleicht klingt die Frage ein wenig naiv. Schließlich sind Unternehmen keine Wohlfühlveranstaltungen. Sie müssen wettbewerbsfähig sein, Ergebnisse liefern und Geld verdienen. Führungskräfte stehen unter erheblichem Druck. Nicht jede Aufgabe macht Freude und manchmal müssen Dinge einfach erledigt werden.
Und trotzdem beschäftigt mich seit vielen Jahren eine Vorstellung:
Nicht als romantische Gegenwelt zu Leistung und wirtschaftlichem Erfolg. Ganz im Gegenteil. Mich interessiert eine Arbeitswelt, in der Menschen gerade deshalb außergewöhnliche Leistungen erbringen, weil die Bedingungen dafür stimmen.
Doch was müsste Führung dazu beitragen?
Motivation gehört seit Jahrzehnten zu den Dauerbrennern der Führung. Führungskräfte fragen sich, wie sie ihre Mitarbeitenden motivieren können. Unternehmen investieren in Incentives, Benefits, Veranstaltungen und immer neue Programme. Gleichzeitig beklagen Führungskräfte mangelnde Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift und fehlende Verantwortungsübernahme.
Vielleicht lohnt es sich deshalb, eine ganz andere Frage zu stellen:
Menschen bringen schließlich bereits Motive, Interessen, Fähigkeiten, Erfahrungen und Bedürfnisse mit zur Arbeit. Niemand wartet morgens darauf, dass seine Führungskraft ihn mit Motivation versorgt.
Vielleicht besteht die Aufgabe von Führung deshalb weniger darin, Motivation zu erzeugen, als Bedingungen zu schaffen, unter denen vorhandene Motivation nicht verloren geht. Das verändert die Perspektive erheblich.
Beobachten Sie einmal einen Menschen, der sich für etwas wirklich begeistert. Vielleicht restauriert er in seiner Freizeit ein altes Motorrad, trainiert für einen Marathon, engagiert sich ehrenamtlich oder plant mit Freunden eine große Reise.
Niemand muss ihn morgens daran erinnern, Verantwortung zu übernehmen. Niemand muss kontrollieren, ob er sich ausreichend engagiert. Schwierigkeiten führen nicht dazu, aufzuhören, sondern eine Lösung zu finden
Und dann kommt derselbe Mensch montagmorgens zur Arbeit und wartet darauf, dass ihm jemand sagt, was er tun soll. Was passiert dazwischen?
Natürlich ist Erwerbsarbeit etwas anderes als ein Hobby. Trotzdem halte ich die Frage für relevant. Denn vielleicht haben wir uns in unseren Organisationen an Verhaltensweisen gewöhnt, die wir anschließend bei Mitarbeitenden beklagen.
Wir entscheiden für sie, weil es schneller geht. Wir lösen ihre Probleme, weil wir helfen wollen. Wir kontrollieren, weil wir für das Ergebnis verantwortlich sind. Wir greifen ein, wenn etwas nicht sofort funktioniert. Und wenn Mitarbeitende irgendwann weniger Verantwortung übernehmen, stellen wir fest, dass ihnen Eigeninitiative fehlt.
Was, wenn wir einen Teil des Verhaltens, das uns bei Mitarbeitenden stört, selbst mit erzeugen?
Eine Arbeitswelt voller Inspiration bedeutet für mich nicht, dass jeden Morgen begeisterte Menschen singend durch die Werkstore laufen. Auch in einer inspirierenden Arbeitswelt gibt es Konflikte, schlechte Tage, unangenehme Aufgaben, wirtschaftlichen Druck und Entscheidungen, die niemand gerne trifft. Inspiration ist für mich etwas anderes.
Menschen erleben, dass das, was sie tun, Bedeutung hat. Sie verstehen, wozu ihre Arbeit beiträgt. Sie können ihre Fähigkeiten einsetzen und weiterentwickeln. Sie erleben Vertrauen und Verbundenheit. Sie können Einfluss nehmen und Verantwortung übernehmen. Und sie erfahren, dass ihr Beitrag wahrgenommen wird.
Genau hier treffen wir auf zentrale Gestaltungsprinzipien der Neurologischen Führung: Verstehbarkeit, Fokussierung, Partizipation, Feedback und Würdigung, Verbundenheit, Sinnhaftigkeit, Vertrauen, Stärken und Talente sowie positive Emotionen.
Die spannende Frage ist aber nicht, ob Sie diese Begriffe kennen, sondern was Ihre Mitarbeitenden tatsächlich davon erleben.
Viele engagierte Führungskräfte wollen genau diese Arbeitswelt schaffen. Sie kümmern sich um ihre Mitarbeitenden, helfen, unterstützen und versuchen, möglichst viele Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Und möglicherweise liegt genau darin eine der größten Führungsfallen.
Denn Menschen wachsen nicht dadurch über sich hinaus, dass jemand anderes ihnen Schwierigkeiten aus dem Weg räumt. Sie wachsen, indem ihnen etwas zugetraut wird. Indem sie Entscheidungen treffen dürfen, deren Ausgang noch nicht feststeht. Indem sie Probleme selbst lösen und erleben, dass sie dazu in der Lage sind. Das verlangt auch Führungskräften etwas ab.
Denn plötzlich besteht gute Führung nicht mehr darin, auf jede Frage eine Antwort zu haben. Vielleicht müssen Sie eine Frage zurückgeben, obwohl Sie die Antwort längst kennen. Vielleicht müssen Sie aushalten, dass Ihr Mitarbeiter einen anderen Weg wählt als Sie. Vielleicht müssen Sie ein Problem dort lassen, wo es entstanden ist, obwohl Sie es schneller lösen könnten.
Das fühlt sich zunächst möglicherweise nach weniger Führung an. Und vielleicht ist genau das Gegenteil der Fall.
Ich begegne vielen Führungskräften, die unglaublich viel leisten. Ihre Kalender sind brechend voll, teilweise mit Mehrfachbelegung. Sie springen von Meeting zu Meeting, beantworten unzählige Nachrichten, treffen Entscheidungen, lösen Probleme und unterstützen ihre Mitarbeitenden.
Abends waren sie enorm beschäftigt, vielleicht sogar erschöpft. Aber haben sie auch geführt?
Diese Frage beschäftigt mich zunehmend. Denn Führung zeigt sich für mich nicht darin, wie viel eine Führungskraft selbst erledigt. Sie zeigt sich darin, was durch ihre Führung bei anderen möglich wird.
Übernehmen Mitarbeitende Verantwortung? Treffen sie Entscheidungen? Bringen sie ihre Ideen ein? Entwickeln sie ihre Fähigkeiten? Lösen sie Probleme, ohne dass die Führungskraft sofort eingreifen muss? Wissen sie, welchen Beitrag ihre Arbeit zum gemeinsamen Ergebnis leistet?
Vielleicht sollten wir Führungsleistung stärker daran messen. Dann bedeutet gute Führung nicht, immer mehr selbst zu leisten. Es bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen andere wirksam werden können.
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Mir ist eine Abgrenzung wichtig:
Wer Menschen etwas zutraut, darf auch etwas von ihnen erwarten. Verantwortung funktioniert nur, wenn jemand bereit ist, sie tatsächlich zu übernehmen. Vertrauen bedeutet nicht Beliebigkeit. Partizipation bedeutet nicht, dass jede Entscheidung demokratisch getroffen werden muss. Und positive Führung bedeutet keineswegs, Schwierigkeiten zu ignorieren.
Menschen können schließlich nur über sich hinauswachsen, wenn es sinnvolle Herausforderungen gibt.
Seit ich mich mit Führung beschäftige, interessiert mich eine Frage besonders: Wie können wir Bedingungen schaffen, unter denen Menschen gerne Verantwortung übernehmen, ihre Fähigkeiten einsetzen und gemeinsam außergewöhnliche Ergebnisse erreichen?
Darauf gibt es vermutlich keine einfache Antwort. Aber Führungskräfte haben einen erheblichen Einfluss darauf. Nicht auf alles, was in einem Unternehmen geschieht. Nicht unmittelbar auf das Verhalten anderer Menschen. Aber auf das eigene Führungsverhalten.
Deshalb beginnt die Veränderung einer Arbeitswelt für mich nicht bei den Mitarbeitenden. Sie beginnt auch nicht bei einem neuen Führungsmodell, einem Kulturprogramm oder der nächsten HR-Initiative.
Sie beginnt mit der Frage:
Was tue ich als Führungskraft heute, das Menschen größer macht – und was tue ich vielleicht, das sie kleiner hält?
Eine Arbeitswelt voller Inspiration entsteht vermutlich nicht durch eine große Initiative. Sie entsteht jeden Tag neu in unzähligen kleinen Situationen zwischen Menschen.
In einem Gespräch, in einer Entscheidung, einer Frage, deren Antwort Sie Ihrem Mitarbeiter nicht abnehmen. In einem Fehler, den jemand machen darf. Oder in einem Moment echten Interesses. In einer Aufgabe, die Sie nicht selbst übernehmen. Und in dem Vertrauen, dass ein anderer Mensch möglicherweise mehr kann, als Sie ihm bisher zugetraut haben.
Das ist die Arbeitswelt, an der ich mitbauen möchte.
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