Führungskräfte gelten als belastbar. Sie übernehmen Verantwortung, treffen Entscheidungen und halten auch in schwierigen Situationen den Betrieb am Laufen. Viele arbeiten regelmäßig zehn oder zwölf Stunden am Tag, sind auch am Wochenende erreichbar und stellen die eigenen Bedürfnisse hinten an. Das gehört scheinbar zum Beruf.
Wenn Burnout zum Thema wird, denken die meisten zunächst an ihre Mitarbeitenden. Nur wenige Führungskräfte stellen sich ernsthaft die Frage, ob sie selbst gefährdet sein könnten. Schließlich macht ihnen die Arbeit Spaß. Sie engagieren sich gerne und identifizieren sich mit ihrer Aufgabe.
Genau darin könnte das eigentliche Risiko liegen.
Die meisten Führungskräfte brennen nicht aus, weil sie zu wenig belastbar sind. Häufig geraten gerade diejenigen in die Erschöpfung, die besonders engagiert sind. Sie wollen Verantwortung übernehmen, ihre Mitarbeitenden unterstützen und Probleme möglichst schnell lösen. Sie springen ein, wenn jemand ausfällt, treffen Entscheidungen, bevor Projekte ins Stocken geraten, und versuchen, allen gerecht zu werden.
Das wirkt zunächst wie gute Führung.
Mit der Zeit entsteht jedoch ein gefährlicher Mechanismus. Immer mehr Aufgaben landen auf dem Schreibtisch der Führungskraft. Mitarbeitende gewöhnen sich daran, dass Entscheidungen nach oben delegiert werden. Für strategische Themen, die Entwicklung des Teams oder persönliche Erholung bleibt kaum noch Zeit.
Die Führungskraft arbeitet immer mehr – und führt immer weniger.
In meinen Trainings beobachte ich immer wieder dasselbe Muster. Viele Führungskräfte glauben, ihre wichtigste Aufgabe bestehe darin, Probleme zu lösen. Tatsächlich ist das oft die Aufgabe ihrer Mitarbeitenden.
Je häufiger eine Führungskraft operative Probleme übernimmt, desto abhängiger wird das Team. Die Mitarbeitenden fragen häufiger nach, Verantwortung wird zurückgegeben und die Führungskraft erlebt sich zunehmend als unentbehrlich.
Paradoxerweise fühlt sich das zunächst gut an. Man wird gebraucht, hilft und hält den Laden am Laufen.
Langfristig entsteht jedoch genau das Gegenteil dessen, was gute Führung erreichen sollte: Die Führungskraft verliert ihre Wirksamkeit und gewinnt immer mehr operative Arbeit hinzu.
Wer seine Aufgabe ernst nimmt, sagt selten Nein. Viele Führungskräfte möchten zuverlässig sein, Erwartungen erfüllen und niemanden enttäuschen. Sie übernehmen zusätzliche Projekte, beantworten E-Mails spät am Abend und verschieben private Termine zugunsten des Berufs.
Hinzu kommt ein weiterer Gedanke, den viele gar nicht bewusst wahrnehmen: Als Führungskraft muss ich Vorbild sein.
Das führt häufig dazu, dass sie als Erste kommen, als Letzte gehen und niemals Schwäche zeigen wollen. Sie glauben, ihre Mitarbeitenden würden sich nur engagieren, wenn sie selbst permanent Höchstleistung vorleben.
Doch Mitarbeitende brauchen keine erschöpfte Führungskraft als Vorbild. Sie brauchen eine wirksame Führungskraft.
Wenn die Arbeitsbelastung steigt, reagieren viele Führungskräfte mit noch mehr Einsatz. Sie arbeiten schneller, verzichten auf Pausen und versuchen, noch effizienter zu werden.
Das erinnert an einen Motor, der immer höher dreht, obwohl die Geschwindigkeit kaum noch zunimmt.
Mehr Drehzahl bedeutet nicht automatisch mehr Wirkung.
Vielleicht kennen Sie das aus Ihrem eigenen Alltag. Obwohl Sie immer mehr arbeiten, landen dieselben Fragen und Probleme erneut auf Ihrem Tisch. Der Kalender wird voller, die To-do-Liste länger und der Eindruck entsteht, niemals wirklich fertig zu werden.
Nicht die Arbeitsmenge wächst unendlich. Häufig wächst vor allem die Zahl der Aufgaben, die eigentlich andere übernehmen könnten.
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Viele Empfehlungen zum Thema Burnout drehen sich um Achtsamkeit, Entspannung oder Work-Life-Balance. All das kann hilfreich sein.
Aus meiner Erfahrung beginnt die entscheidende Veränderung jedoch früher. Sie beginnt bei der Frage, welche Aufgaben tatsächlich zur Führungsrolle gehören.
Je besser es gelingt, Verantwortung dort zu entwickeln, wo sie hingehört, desto stärker verändert sich der Führungsalltag. Mitarbeitende wachsen an ihren Aufgaben. Die Führungskraft gewinnt Zeit für Führung zurück. Und häufig sinkt damit auch der permanente Druck.
Vielleicht ist Burnout bei Führungskräften nicht in erster Linie eine Folge zu vieler Arbeitsstunden. Vielleicht ist es die Folge eines Führungsverständnisses, das engagierte Führungskräfte in die Rolle des permanenten Problemlösers drängt.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
„Welche Veränderung meines Führungsverhaltens würde dazu führen, dass ich wieder mehr führe – und weniger kämpfen muss?”
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1 Kommentar zu „Burnout bei Führungskräften: Warum gerade die Engagiertesten gefährdet sind“
Ein Kollege lässt gerade sein Burn-Out behandeln. Man hat es ihm echt eine Weile nicht angemerkt. Ich denke, er hat viel als Verpflichtung aus dem Anlass seiner Beförderung gearbeitet.