Es gibt Führungskräfte, die bereits morgens um sieben Uhr den ersten Termin haben, den ganzen Tag zwischen Meetings, Telefonaten und E-Mails pendeln, zwischendurch Probleme lösen, Entscheidungen treffen und abends erschöpft nach Hause kommen. Sie waren permanent beschäftigt. Und dennoch bleibt häufig das Gefühl zurück, den wirklich wichtigen Aufgaben wieder nicht gerecht geworden zu sein.
Es gibt Führungskräfte, die bereits morgens um sieben Uhr den ersten Termin haben, den ganzen Tag zwischen Meetings, Telefonaten und E-Mails pendeln, zwischendurch Probleme lösen, Entscheidungen treffen und abends erschöpft nach Hause kommen. Sie waren permanent beschäftigt. Und dennoch bleibt häufig das Gefühl zurück, den wirklich wichtigen Aufgaben wieder nicht gerecht geworden zu sein.
Kennen Sie das Gefühl?
Die entscheidende Frage lautet allerdings nicht, wie beschäftigt eine Führungskraft war. Sie lautet: Welche Wirkung hat sie heute erzielt?
Wir sind in einer Arbeitswelt groß geworden, in der Fleiß einen hohen Stellenwert hat. Wer viel arbeitet, gilt als engagiert. Wer lange im Büro bleibt, zeigt Einsatz. Wer ständig erreichbar ist, übernimmt Verantwortung. Dieses Denken prägt viele Führungskräfte bis heute. Genau darin liegt jedoch eine der größten Führungsfallen.
Beschäftigung ist kein Beweis für wirksame Führung. Sie zeigt lediglich, dass viel gearbeitet wurde. Ob dadurch tatsächlich etwas entstanden ist, das den Verantwortungsbereich vorangebracht hat, ist eine völlig andere Frage.
Viele Führungskräfte lösen täglich Probleme, die ihre Mitarbeitenden längst selbst lösen könnten. Sie beantworten Rückfragen, treffen operative Entscheidungen und springen immer dann ein, wenn es schwierig wird. Dahinter steckt meist keine Bequemlichkeit der Mitarbeitenden, sondern der ehrliche Wunsch der Führungskraft, zu helfen und Verantwortung zu übernehmen.
Genau dieses Engagement führt jedoch häufig dazu, dass Führungskräfte immer stärker im operativen Geschäft gebunden sind. Sie arbeiten härter denn je und finden gleichzeitig immer weniger Zeit für das, wofür sie eigentlich Verantwortung tragen, nämlich Führung.
Die Folge ist ein Teufelskreis. Weil Mitarbeitende immer weniger Verantwortung übernehmen, muss die Führungskraft immer häufiger eingreifen. Dadurch bleibt wiederum noch weniger Zeit, Verantwortung zu entwickeln. Aus hoher Einsatzbereitschaft entsteht schleichend eine geringe Führungswirkung.
In meinen Seminaren verwende ich häufig das Bild von Drehzahl und Drehmoment. Ein Motor kann mit hoher Drehzahl laufen und dennoch nur wenig Kraft auf die Straße bringen. Genau diesen Eindruck habe ich bei vielen Führungskräften.
Sie geben jeden Tag alles, arbeiten schnell, engagiert und zuverlässig. Trotzdem landen dieselben Probleme immer wieder auf ihrem Schreibtisch. Mitarbeitende fragen nach, Entscheidungen werden nach oben delegiert und der Kalender füllt sich Woche für Woche weiter.
Das Problem ist nicht mangelnder Einsatz. Das Problem ist, dass sich die zusätzliche Energie kaum noch in zusätzliche Wirkung übersetzt.
Eine wirksame Führungskraft erkennt man nicht daran, wie viele Stunden sie arbeitet oder wie voll ihr Kalender ist. Entscheidend ist vielmehr, was im Team geschieht.
Wenn diese Fragen mit Ja beantwortet werden können, entsteht Führungswirkung – unabhängig davon, wie viele Stunden die Führungskraft gearbeitet hat.
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Beschäftigt zu sein ist vergleichsweise einfach. Es gibt immer E-Mails zu beantworten, Meetings zu besuchen oder operative Aufgaben zu erledigen.
Wirksam zu führen ist deutlich anspruchsvoller. Es bedeutet, Verantwortung bewusst zu übertragen, unbequeme Fragen zu stellen, Mitarbeitende wachsen zu lassen und nicht jede Aufgabe selbst zu übernehmen. Kurzfristig fühlt sich das oft langsamer an. Langfristig entstehen jedoch genau dadurch leistungsfähigere Teams und deutlich bessere Ergebnisse.
Fragen Sie sich einmal ganz ehrlich:
Woran messe ich meinen Erfolg als Führungskraft?
Zwischen diesen beiden Sichtweisen liegt ein fundamentaler Unterschied. Die erste beschreibt Beschäftigung, die zweite beschreibt Führungswirkung.
Viele Führungskräfte versuchen, ihre Ergebnisse durch noch mehr persönlichen Einsatz zu verbessern. Vielleicht liegt der entscheidende Hebel jedoch nicht darin, noch mehr zu leisten, sondern anders zu führen.
Wer seine Führungswirkung steigern möchte, muss nicht zwangsläufig seine Arbeitszeit erhöhen. Häufig genügt es, den Blick vom eigenen Tun auf die Wirkung des eigenen Führungsverhaltens zu richten.
Die vielleicht wichtigste Frage lautet:
„Was hat sich heute durch meine Führung nachhaltig verbessert?“
Marcus Hein ist Experte für Neurologische Führung, hat über dreißig Jahre Führungs- und fast 20 Jahre Trainings- und Coachingerfahrung.
Mitarbeitende entwickeln heißt nicht für Karriere sorgen sondern maximalen Job Fit zu erzeugen, in dem High Performance möglich wird.
Stärken entwickeln Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden wirklich motivieren und zu High Performern entwickeln wollen.
Ein Schlüssel exzellenter Führung ist, Mitarbeitende mit inspirierende Ziele zu führen und den Weg dorthin freizugeben.
Der coachende Führungsstil – Kann die Führungskraft überhaupt coachen und hat sie die dafür passende Rolle? – Hier einige Antworten.
Führung in Zeiten von KI – Was bleibt von Führung, wenn die Künstliche Intelligenz immer mehr Aufgaben übernimmt?
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Warum manche Ziele Mitarbeitende anspornen – und andere blockieren. Und wie Du den Unterschied machst. In diesem Beitrag spreche ich über Stretch- und Stress-Ziele und wie Du als Führungskraft darauf Einfluss nimmst. Kernaussagen Ziele sind keine Anweisung – sie sind ein psychologischer Reiz. Das Gehirn liebt Herausforderungen – aber hasst Überforderung. Du als Führungskraft bestimmst,
Feedback geben ist oft eine große Herausforderung. Einfacher wird es im Verstehen, dass jeder nach seiner besten Option handelt.
Wenn High Performer gehen, schmerzt das – wenn Low Performer bleiben, auch. Machen Sie Ihre Mitarbeitenden erfolgreich.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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