Wer den Begriff New Work in den Mund nimmt, meint oft Startups oder kleine Unternehmen, die agil sind und sich aufgrund ihrer Größe schnell an veränderte Bedingungen anpassen können. Doch New Work in Großkonzernen, wie Siemens, Bosch oder Volkswagen – geht das überhaupt? Ich bin auf einen interessanten Beitrag gestoßen, der mir eine neue Perspektive geschenkt hat. Ihnen vielleicht auch.
Wenn Unternehmen egal welcher Größenordnung neue Arbeitskonzepte einführen, so wird das meist sehr systematisch gemacht und von oben nach unten. Das heißt, der Konzernvorstand hat jetzt endlich verstanden, dass man agil und modern sein muss, dass die Digitale Transformation alles auf den Kopf stellt und man sich mit der Generation Y und neuen Arbeitsformen auseinandersetzen muss. Dann werden Zuständigkeiten festgelegt, Budgets vereinbart und ein Projektplan mit regelmäßigem Reporting vereinbart. Das ist also nicht anders, als hätte ThyssenKrupp vor 30 Jahren einen neuen Hochofen gebaut. Liebe Vorstände und Geschäftsführer: Das wird so nichts!
Ich las einen Artikel in der aktuellen Zeitschrift managerSeminare (2019/05), in dem es innerhalb des Siemens-Konzerns eine „agile Keimzelle“ gab, die von zwei wirksamen Führungskräften gestartet wurde und die über ihre Erfahrungen berichten. Dieser Artikel ist so lesenswert (aber kostenpflichtig), dass ich ihn hier gerne verlinke:
www.managerseminare.de/MS254AR02
Ich mag den Artikel nur ansatzweise diskutieren. Und eine Erkenntnis ist mir wesentlich. Wenn wir die Zukunft in großen Konzernen gewinnen wollen, brauchen wir dazu nicht alte Konzepte. Wir brauchen ein paar Dinge, wie sie in der Neurologischen Führung zu finden sind.
In dem Artikel geht es um einen Standort, der geschlossen werden sollte. Zwei Führungskräfte wollten das nicht und sahen Chancen. Sie wussten bei sich, dass sie es schaffen können. Sie haben sich von ihrer Idee faszinieren lassen, haben Begeisterung entwickelt und sind mutig vorwärts gegangen. Dabei haben sie den Standortleiter und schließlich die Geschäftsführung überzeugt. Sie erhielten die Freigabe und ein ordentliches Budget. Man kann sagen, die beiden Führungskräfte hatten Mut und dachten positiv, und dann übernahmen sie Verantwortung.
Im weiteren Verlauf des Projekts stellten sie fest, dass Erfolg nur möglich ist, wenn die Mitarbeiter nicht eine Aufgabe erfüllen, sondern IHR WERK bauen. Es wurde extrem deutlich und erfolgskritisch, dass die Mitarbeiter sich absolut mit dem Ziel identifizierten. Und das ging nur, in dem sie es zu ihrem eigenen Anliegen machten. Jetzt wurde jede Anstrengung sinnerfüllt.
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Die Mitarbeiter erhielten große Freiräume. Denn die Verantwortlichen hatten sich zuvor große Freiräume selbst genommen und dabei höchste Motivation erlebt. Das übertrugen sie auf die Mitarbeiter. Die durften weitgehend selbst gestalten und entscheiden.
Mitarbeiter durften sich selbst vernetzen und Partner für gemeinsame Aufgaben finden. Außerdem war klar, dass es diese gemeinsame Aufgabe ist, die Arbeitsplätze und damit Zukunft von Menschen sichert. Das neue Werk wurde zu einem gemeinsamen Anliegen.
Später sorgte man im Konzern dafür, dass sich die Verantwortlichen mit anderen vernetzen konnten, damit diese Idee auf den Konzern überspringt.
Die Führungskräfte stellten immer wieder das Ergebnis in den Fokus. Diese Ergebnisfokussierung sorgte dafür, dass es ein gemeinsames Anliegen blieb und alle Anstrengung vom Ziel her sinnvoll erschienen.
New Work gibt es nicht auf Rezept, es kann nicht verordnet werden. Es braucht – gerade in großen Konzernen – mutige Führungskräfte, die bereit sind Muster zu brechen, damit etwas neues, größeres und besseres entstehen kann. Für diesen Mut und wirksame Führung liefert Neurologische Führung umfassende Ansätze, Ideen und Werkzeuge. Falls Sie wirklich etwas bewegen wollen, besuchen Sie eines unserer Seminare Neurologische Führung. Sie haben dort auch die Gelegenheit, Ihre Idee groß und konkreter zu machen.
Einer meiner früheren Chefs sagte oft: Macht bekommt man nicht, Macht nimmt man sich. Ich sehe den Satz relativ kritisch. Es steckt aber auch etwas Wahrheit darin: Wir brauchen mehr Führungskräfte, die den Mut haben, einfach mal zu machen, sich voller Begeisterung hinter eine Idee zu stellen und damit andere zu überzeugen, notfalls auch gegen Widerstand.
Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
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