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Impulse für exzellente Führungskräfte.
Warum übernehmen Mitarbeiter keine Verantwortung?
Führungskräfte beklagen sich nicht selten darüber, dass ihre Mitarbeitenden zu wenig Verantwortung übernehmen. Sie denken nicht mit. Sie kommen mit Problemen, statt mit Lösungen. Entscheidungen werden nach oben delegiert. Und bevor etwas passiert, muss die Führungskraft erst einmal anschieben.
Das kostet nicht nur Nerven. Es kostet vor allem Zeit. Zeit, die für strategische Aufgaben fehlt. Aber auch Zeit für die Entwicklung des eigenen Verantwortungsbereichs und die Entwicklung der Mitarbeitenden, also für die eigentliche Führungsarbeit.
Statt zu führen, wird die Führungskraft selbst zum viel beschäftigten Zahnrad im Getriebe: Probleme lösen, Entscheidungen treffen, nachhalten, erinnern, korrigieren.
Aber warum eigentlich?
Kernaussagen
- Fehlende Eigenverantwortung von Mitarbeitenden ist nicht zwangsläufig eine Frage von Motivation, Persönlichkeit oder Generation.
- Führungskräfte übernehmen im Alltag häufig Probleme und Entscheidungen, weil sie schneller eine Lösung sehen und kurzfristig Zeit sparen.
- Mitarbeitende lernen aus wiederkehrenden Führungssituationen, welches Verhalten für sie sinnvoll und erfolgreich ist.
- Wer regelmäßig Lösungen liefert, Entscheidungen abnimmt und frühzeitig eingreift, sollte sich fragen, welches Verhalten dadurch langfristig gefördert wird.
- Das beobachtete Verhalten eines Teams kann auch eine Anpassung an die Art sein, wie es geführt wird.
- Die entscheidende Führungsfrage lautet deshalb nicht nur: „Wie bekomme ich meine Mitarbeitenden dazu, mehr Verantwortung zu übernehmen?“, sondern: „Welche Art von Mitarbeiterverhalten fördere ich durch meine Art zu führen?“
- Mehr Eigenverantwortung könnte weniger damit beginnen, was Führungskräfte zusätzlich tun – sondern damit, was sie künftig weniger tun.
Warum übernehmen Mitarbeitende so wenig Verantwortung?
Auf diese Frage gibt es viele Antworten.
Die junge Generation will keine Verantwortung mehr. Die Älteren warten auf die Rente. Die einen sind bequem, die anderen frustriert. Und manche Menschen wollen eben einfach nicht. – Vielleicht.
Aber bevor Sie über Ihre Mitarbeitenden nachdenken, möchte ich Sie zu einem kleinen Experiment einladen: Denken Sie einmal an die vergangenen zwei Wochen.
- Wann kam zuletzt ein Mitarbeiter mit einem Problem zu Ihnen, für das Ihnen ziemlich schnell eine Lösung eingefallen ist?
- Was haben Sie getan?
- Haben Sie ihm Ihre Lösung genannt?
Warum? – Weil es schnell gehen musste? Weil Sie das Problem schon kannten? Weil Sie ohnehin wussten, was funktioniert? Oder weil Sie verhindern wollten, dass etwas schiefgeht?
Und was hat Ihr Mitarbeiter in dieser Situation getan?
- Wer von Ihnen beiden hat intensiver über das Problem nachgedacht?
- Wer hat die Lösung entwickelt?
- Und was könnte Ihr Mitarbeiter aus dieser Situation für das nächste Problem gelernt haben?
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Und wie ist es mit Verantwortung bei Entscheidungen?
Wann kam zuletzt ein Mitarbeiter zu Ihnen und bat um eine Entscheidung?
Vielleicht war die Sache für Sie vollkommen klar. Also haben Sie entschieden. Zehn Sekunden – Problem erledigt.
Was wäre passiert, wenn Sie stattdessen gefragt hätten:
- „Wie würden Sie entscheiden?“
Vielleicht hätte das Gespräch fünf Minuten gedauert, vielleicht zehn. Vielleicht wäre Ihr Mitarbeiter sogar zu einer anderen Entscheidung gekommen als Sie.
Was hätte Sie das gekostet?
Und was könnte es Sie langfristig kosten, diese fünf oder zehn Minuten immer wieder einzusparen?
Denken Sie noch einen Schritt weiter.
Angenommen, ein Mitarbeiter erlebt über Monate hinweg immer wieder dasselbe:
- Wenn er nicht weiterweiß, bekommt er von Ihnen eine Lösung.
- Wenn eine Entscheidung schwierig wird, entscheiden Sie.
- Wenn etwas schiefzugehen droht, greifen Sie ein.
- Wenn das Ergebnis noch nicht Ihren Vorstellungen entspricht, korrigieren Sie.
Was wäre aus Sicht dieses Mitarbeiters eigentlich ein ziemlich vernünftiges Verhalten?
- Mehr selbst entscheiden?
- Mehr ausprobieren?
- Mehr Risiko übernehmen?
- Oder lieber rechtzeitig den Chef fragen?
Vielleicht lohnt sich eine andere Frage
Führungskräfte beschäftigen sich häufig mit der Frage:
„Wie bekomme ich meine Mitarbeitenden dazu, mehr Verantwortung zu übernehmen?“
Vielleicht führt diese Frage nicht weit genug.
Denn Menschen beobachten sehr genau, welches Verhalten in ihrer Umgebung funktioniert. Sie sammeln Erfahrungen. Und sie passen ihr Verhalten daran an. Das beginnt in den ersten Lebenstagen und endet erst mit dem Tod.
Deshalb interessiert mich eine andere Frage mehr.
Stellen Sie sich für einen Moment vor, Ihre Mitarbeitenden hätten sich über die vergangenen Jahre perfekt an Ihre Art zu führen angepasst. Nicht aus Bequemlichkeit oder mit böser Absicht, sondern weil Menschen lernen und sich anpassen.
Dann schauen Sie heute auf Ihr Team.
- Auf die Menschen, die mitdenken – und auf diejenigen, die lieber fragen.
- Auf diejenigen, die entscheiden – und auf diejenigen, die Entscheidungen nach oben geben.
- Auf diejenigen, die ausprobieren – und auf diejenigen, die sich lieber noch einmal absichern.
Und jetzt kommt meine Führungsfrage der Woche:
Welche Art von Mitarbeiterverhalten fördern Sie durch die Art, wie Sie heute führen?
Vielleicht gefällt Ihnen Ihre Antwort. – Vielleicht auch nicht.
Aber falls Sie sich bei einem Ihrer Mitarbeitenden schon länger fragen, warum er einfach nicht mehr Verantwortung übernimmt, könnte sich noch eine zweite Frage lohnen:
Was müssten Sie selbst weniger tun, damit dieser Mitarbeiter mehr tut?
Welche Antwort geht Ihnen gerade durch den Kopf?
