Gehören Sie zu den Führungskräften, die von einem Meeting ins nächste stolpern? Das frisst viel Zeit und Energie, häufig sind die Meetings nicht effizient und manchmal fragen Sie sich sogar, was sie da eigentlich sollen. Wollen Sie diesen Meeting-Wahnsinn beenden? Dann habe ich in diesem Beitrag eine Lösung für Sie.
Zwei Dinge nerven Mitarbeiter wie Führungskräfte gleichermaßen, wenn sie überhand nehmen: eMails und Meetings. 100 und mehr eMails am Tag zu erhalten, lässt sich kaum abarbeiten. Dann auch noch den ganzen Tag von einer Besprechung in die nächste wechseln … da bleibt wenig Zeit für die eigentliche Arbeit.
Menschen sind soziale Wesen und in Unternehmen sind Herausforderungen in der Regel gemeinsam zu bewältigen. Einzelkämpfer gehen unter. Taucht ein Problem auf, ruft man eine Besprechung ein. Da oft das Problem noch gar nicht genau spezifiziert ist, werden alle eingeladen, die möglicherweise zu dem Problem etwas beizutragen hätten. Und dann trägt auch jeder etwas bei getreu dem Motto: „Es ist zwar schon alles gesagt, aber noch nicht von jedem.“
Nicht selten stellt man im Meeting fest, dass man noch Müller, Meier und Schmitz involvieren muss. Also wird ein Folge-Meeting vereinbart. Oft wird dadurch das Problem größer, es entstehen weitere Probleme und die Lösung rückt in weite Ferne.
Montagmorgen, 10.30 Uhr, war regelmäßig Jour Fixe mit allen Zentralbereichsleitern und der Geschäftsführung. Zunächst berichtete die Geschäftsführung über Aktuelles, dann der Reihe nach jeder Zentralbereichsleiter. Um die eigene Bedeutung zu unterstreichen, wurden von jedem möglichst viele Themen angerissen und problematisiert. Die Geschäftsführung konnte froh sein, so engagierte Führungskräfte zu haben, die diese ganzen herausfordernden Probleme identifiziert und mit deren Lösung bereits begonnen hatten. Natürlich hatten die Geschäftsführer dazu auch jeweils etwas zu sagen, was oft Konflikte und lange Diskussionen auslöste.
Irgendwann hatte ich das durchschaut und begann, immer weniger zu berichten, was – interessanterweise – für die Geschäftsführung okay war. Nach ein paar Wochen schlossen sich andere Zentralbereichsleiter an und wir waren schließlich nicht einmal eine halbe Stunde zusammen.
Jour Fixe sind auch deshalb oft die schlechteste Form von Meetings, weil der Teilnehmerkreis sich aus Zugehörigkeiten ergibt: Alle Abteilungsleiter, alle im Team oder alle, die an einem Projekt beteiligt sind. Gewiss der Austausch ist wichtig, im Jour Fixe jedoch meist enorm ineffizient. Hierzu braucht es klare Regeln und eine gute Moderation.
Mit Ausnahme von Jour Fixe finden dennoch zahlreiche und oft ineffiziente Meetings statt. Man lädt eher mehr als weniger Teilnehmer ein und das Ziel des Meetings ist unklar. Falls Sie das ändern wollen, empfehle ich Ihnen sich für Ihre eigenen Meetings die nachfolgenden zwei Fragen zu stellen. Sobald Sie das etabliert haben, können Sie das auch für Meetings praktizieren, zu denen Sie eingeladen werden.
Stellen Sie sich (oder den Einladenden) konsequent die Frage, was das Ergebnis des Meetings ist. Was konkret ist, wenn das Meeting beendet ist? Vielleicht haben Sie eine gemeinsame Meinung oder eine Problemlösung oder eine vereinbarte Vorgehensweise oder … Was genau ist das Ergebnis? Seien Sie hier sehr klar und anspruchsvoll – akzeptieren Sie kein Wischi-Waschi als Antwort.
Üben Sie dies zunächst mit ihren eigenen Meetings. Denn wenn Sie diese Frage einem anderen Einladenden stellen, schauen Sie zunächst in irritierte Augen und müssen das erklären. Sie stellen fest, dass den meisten genau dieses Ergebnis nicht wirklich klar ist.
Erhalten Sie vom Einladenden auf die Ergebnisfrage keine Antwort, gehen Sie nicht hin – was etwas Mut braucht.
Ein Teilnehmer eines meiner Seminare probierte das aus und schon nach kurzer Zeit war für jedes Meeting, das er veranstaltete sehr klar, was das Ergebnis ist. Damit wurde jedes Meeting enorm effizient, weil alle auf dieses Ergebnis hinarbeiteten. Schon bald stellte er auch anderen Einladenden die Frage und nach anfänglicher Irritation passten diese ihre Einladung ebenfalls an. Er erfuhr mit jeder Einladung schon gleich das angestrebte Ergebnis..
Die zweite, entscheidende Frage ist, was der Eingeladene zum Ergebnis beitragen soll. Dazu muss zunächst das Ergebnis klar definiert sein. Jetzt können Sie als Einladender Erwartungen an die Teilnehmer formulieren und stellen schnell fest, dass Sie mit deutlich weniger Teilnehmern auskommen. Möglicherweise fragen Sie potenzielle Teilnehmer auch zunächst, ob und was diese zum Ergebnis beitragen können und verzichten ggf. auf Einladungen.
Werden Sie selbst zum Meeting eingeladen, fragen Sie nach dem Ergebnis und dann nach der Erwartung an den eigenen Beitrag. Was genau ist mein Beitrag zum Ergebnis des Meetings? Wenn Sie dann diesen Beitrag gar nicht leisten können, sagen Sie ab. Vielleicht stellen Sie aber auch fest, dass einer Ihrer Mitarbeitenden sich in diesem Thema viel besser auskennt und Sie delegieren die Teilnahme an den Mitarbeiter.
Stellen Sie immer – sich selbst oder dem Einladenden – die beiden Fragen:
Seien Sie bei den Antworten unbedingt anspruchsvoll. Denn jetzt nehmen erheblich weniger Teilnehmer teil. Die eingeladenen Teilnehmer leisten echte Beiträge, sie sind deutlich besser vorbereitet. Und alle streben auf das Ergebnis hin – nicht selten halbieren sich die Meetingzeiten dadurch.
Im Übrigen: Jetzt arbeiten Sie weniger im und mehr am Verantwortungsbereich.
Ziele formulieren ist eine Herausforderung, wenn sie im Gehirn der Mitarbeiter maximale Motivation auslösen sollen. Sehen Sie, wie das geht.
Vision definieren – Die zentralste Aufgabe einer Führungskraft ist es, einen Vision für den Verantwortungsbereich zu definieren.
Ziele formulieren mit Kennzahlen für Motivation und Begeisterung ist nicht unmittelbar möglich. Es braucht dazu einen wichtigen Umweg, den ich Ihnen in diesem Beitrag zeige.
Die Belastungen durch Remote Leadership steigen rasant an. Viele Führungskräfte sind an der Grenze. So halten Sie den Belastungen stand.
Führungsaufgaben hoch wirksamer Führungskräfte sind erlernbar. Persönlichkeit macht keine Führungskraft erfolgreich.
Positives Denken bedeutet nicht die Rosarote Brille, sondern auf die positiven Dinge zu schauen und Ziele zu fokussieren.
Stärkenorientierung – Mit positivem Feedback zu den Stärken des Mitarbeiters gewinnen Sie Mitarbeiter mit hoher Performance.
Stärken und Talente sorgen dafür, dass Mitarbeiter eine jederzeit abrufbare und nahezu perfekte Leistung zeigen. Eine Kunst guter Führung.
Generalisierung überwinden heißt auch Diversity zulassen und Verschiedenheit überwinden, gegen die Stereotypisierung unseres Gehirns.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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