Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben.
In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren sagte er mir: „Weißt Du, wenn ich ein Problem auf den Tisch bekomme, muss ich das erst einmal analysieren. Sonst weiß ich ja gar nicht, wem ich die Aufgabe geben kann. Und dann muss ich überlegen, wie das Problem zu lösen ist. Ich muss verschiedene Strategien entwickeln, bewerten und mich dann für die beste entscheiden. Wenn ich soweit bin, kann ich das Problem auch gleich selbst lösen. Und deshalb arbeite ich im Moment 14 Stunden am Tag.“
Als Dirigent habe ich sehr schnell gelernt, dass ich nicht alle vier oder acht Stimmen gleichzeitig singen kann. Ich muss auch nicht jedes Instrument beherrschen, um ein Orchester zu dirigieren. Das ist nicht meine Aufgabe. Meine Aufgabe ist es, die Richtigen an der richtigen Stelle einzusetzen, ihnen Freiraum zu geben und sie dazu von einer musikalischen Idee zu inspirieren. Und ich delegiere alle Aufgaben an die höchstmögliche Kompetenz. Ich werde den ersten Geiger nicht bitten, das Solo zu singen. Vielleicht kann er das auch, aber es ist nicht seine Kernkompetenz.
Als Dirigent ist es auch nicht möglich, einzugreifen. Der Instrumentalist oder Sänger muss das selbst machen. Und ich muss loslassen. Das ist die höchste Führungskompetenz beim Delegieren.
eTraining LIVE für Führungskräfte
Remote Leadership – Emotionale Bindung in der hybriden ArbeitsweltHome Office, dass Notfallprogramm während der Pandemie. Inzwischen ist Mobile Working Standard, Remote Leadership wird von der Kür zur Pflicht.
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In dem oben zitierten Beispiel habe ich gefragt, warum diese Führungskraft denn das Problem durchdrungen, mögliche Lösungswege identifiziert und den sich für den optimalen Lösungsweg entschieden haben muss. „Ja, ich muss doch wissen, wie die Lösung funktioniert!“ war seine Antwort. Delegieren heißt Loslassen. Als Führungskraft muss ich in etwa wissen, welcher Mitarbeitende vermutlich dafür die größte Kompetenz hat. Dazu muss ich aber in der Regel das Problem nicht bis zuletzt verstanden haben. Und ich muss mir auch keine Gedanken über mögliche Lösungswege machen.
Vertrauen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass er die richtige Lösung finden wird. Möglicherweise ist die Lösung sogar besser als die, die Sie erarbeitet hätten. Delegieren ohne Vertrauen misslingt. Aber mit Vertrauen wird eine gute Lösung entstehen.
Ihre MitarbeiterInnen sind noch nicht soweit? – Dann sollten Sie umso eher delegieren. Denn nur so werden Ihre Mitarbeiter wachsen und sich weiterentwickeln. Geben Sie Ihren MitarbeiterInnen die Chance dazu.
Manchmal habe ich nicht delegiert, weil ich anderen zeigen wollte, wie toll ich bin und dass die Welt ja froh sein kann, dass es mich gibt. Doch das ist ego-getrieben und passt nicht mehr in die moderne Arbeitswelt. Gönnen Sie Ihren MitarbeiterInnen den Erfolg. Sorgen Sie dafür, dass sie leuchten. Dann werden Ihre Mitarbeiter alles für Sie tun, um Sie nicht zu enttäuschen.
Auf Distanz haben Sie noch viel weniger Kontrolle über das, was der Mitarbeiter tut und wie er es tut. Sie können nicht eingreifen oder kleinteilig begleiten. Sie müssen sich auf den Mitarbeitenden verlassen, ihm vertrauen. Die hybride Arbeitswelt ist deshalb eine sehr gute Möglichkeit, diese Kompetenz zu trainieren.
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Delegieren Sie und nutzen Sie die hybride Arbeitswelt, um das tagtäglich zu trainieren.
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