In fast jedem aktuellen Leadership-Buch taucht er auf: Coachender Führungsstil. Die Idee klingt verlockend – Mitarbeitende nicht einfach zu steuern, sondern sie durch gezielte Fragen, Empathie und Potenzialorientierung wachsen zu lassen. Doch so charmant der Gedanke ist: Coaching und Führung sind zwei grundlegend verschiedene Rollen – mit unterschiedlichen Zielen, Verantwortlichkeiten und Grenzen. Wer die Unterschiede nicht kennt, riskiert Rollenkonflikte, Unklarheit und Frustration bei Mitarbeitenden.
Trotzdem gibt es gute Gründe, Coaching-Skills in der Führung zu nutzen. Entscheidend ist, zu verstehen, wo und wie das sinnvoll ist – und wann Führung einfach Führung bleiben muss.
Viele Unternehmen propagieren heute: „Führungskräfte müssen Coaches sein.“ Doch Coaching folgt einer völlig anderen Logik als Führung.
| Coaching | Führung | |
|---|---|---|
| Agenda | Agenda des Coachees | Agenda des Unternehmens und/oder der Führungskraft bzw. Verantwortungsbereichs |
| Ziel | Selbstreflexion & Selbstverantwortung | Zielerreichung & Ergebnisverantwortung |
| Rolle | Prozessbegleiter, neutral, ergebnisoffen | Gestalter, Entscheider, Richtungsgeber |
| Machtverhältnis | Beziehung auf Augenhöhe | Hierarchisches Verhältnis (auch wenn auf Augenhöhe miteinander spricht) |
| Fokus | Entwicklung im Interesse des Coachees | Entwicklung im Interesse und Einklang mit Unternehmenszielen |
Fazit: Eine Führungskraft kann Coaching-Techniken nutzen – aber sie ist kein Coach.
Coaching bedeutet: der Mitarbeitende bestimmt Thema, Ziel und Tempo. Führung bedeutet: die Führungskraft trägt Verantwortung für Richtung, Ergebnisse und Rahmenbedingungen.
Sonja Radatz, eine sehr geschätzte Coaching-Expertin, nennt sieben Voraussetzungen für eine systemische Coachinghaltung, darunter die lethologische Begabung. Sie beschreibt nach Heinz von Foerster die Fähigkeit, „nicht zu wissen“ – also ohne Hypothesen, Ratschläge oder Bewertungen in ein Gespräch zu gehen.
Für Coaches ist diese Haltung essenziell. Sie stellen Fragen, hören zu, öffnen Perspektiven – aber sie geben keine Lösungen oder Lösungsideen vor. Dadurch wird der Coachee befähigt, eigene Antworten und Lösungen zu entwickeln, die in sein System passen.
Für Führungskräfte ist diese Haltung jedoch eine echte Herausforderung:
Beispiel:
Ein Mitarbeiter fragt: „Wie soll ich das Problem mit dem Kunden lösen?“
Das zeigt: Eine lethologische Grundhaltung kann Führung enorm bereichern – wenn sie bewusst eingesetzt wird und die Führungskraft gleichzeitig ihre Rolle klar behält.
Leadership Training
Führung geht heute srednaPotenzial erkennen. Menschen inspirieren. Exzellent führen. – Die Arbeitswelt verändert sich, damit auch Führung. Was früher funktionierte, wirkt heute oft kontraproduktiv. Dieser kompakte Impulstag zeigt, wie moderne Führung wirklich gelingt: gehirnkompatibel, motivierend und klar in der Wirkung. Ein Tag, der Lust macht auf exzellente Führung.
Hier liegt einer der größten Missverständnisse: Ja, die Entwicklung von Mitarbeitenden ist eine zentrale Führungsaufgabe. Aber das heißt nicht, dass Führungskräfte diese Aufgabe wie Coaches gestalten sollten.
Die Verwirrung entsteht, wenn Mitarbeiterentwicklung automatisch mit einem coachenden Führungsstil gleichgesetzt wird.
Die Agenda unterscheidet beide Rollen:
Beispiel:
Ein Mitarbeitender überlegt, sich in eine neue Technologie einzuarbeiten:
Coaching-Skills sind kein Ersatz für Führung, aber eine wertvolle Ergänzung. Führungskräfte können sich vier zentrale Elemente abschauen:
Die Übernahme von Coaching-Elementen ist sinnvoll – aber gefährlich, wenn die Rolle verwischt.
Merksatz:
„Nutzen Sie die Kraft guter Fragen – aber vergessen Sie nicht: Führung heißt, Richtung geben.“
Ein coachender Führungsstil kann Mitarbeitende befähigen, motivieren und Potenziale freisetzen. Aber er darf nie die Führungsrolle ersetzen.
Die Kunst liegt darin, die Balance zu halten:
Wer das versteht, nutzt die besten Elemente beider Welten – und entwickelt Mitarbeitende, ohne seine Führungsaufgabe aus den Augen zu verlieren.
Mitarbeiter entwickeln im Home Office – Können Sie eigentlich Ihre Mitarbeiter entwickeln, während diese im Home Office sind? Ich zeige Ihnen einen Trick.
Anschlussmotivation ist ein grundlegendes Motiv, das im Home Office nur eingeschränkt befriedigt werden kann. Was können Sie als Führungskraft dennoch tun?
OKR – Objectives & Key Results – Ist das alter Wein in neuen Schläuchen. Wir checken dieses moderne Framework mit Blick auf Motivation der Mitarbeiter.
Home Office stellt Mitarbeiter und Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Hier kommen 13 Tipps, die Ihnen helfen, wirksam in Führung zu bleiben.
Vision – Mission – Strategie: auch für Querschnittsabteilung. Wie finden Sie zu einer Strategie, die Sie gefragt, unersetzlich und konkurrenzlos macht.
Home Office – Mitarbeiter, die im Home Office arbeiten, zu führen, ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung. Wie Ihnen das gelingt?
Veränderung ist immer ein Kampf gegen die Beharrungstendenzen der Mitarbeitern eine Herausforderung für Führungskräfte mittlerer Führungsebenen. Im Interview zeigt eine erfahrene Führungskraft, wie es gelingen kann.
Authentizität beruht auf dem Gefühl von Verbundenheit. Wir fühlen uns authentisch, wenn wir externen Erwartungen entsprechen und dazugehören.
Purpose – Falls Sie überdurchschnittlich motivierte Mitarbeiter haben wollen, stiften Sie einen übergeordneten Sinn. So gelingt es …
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
