In fast jedem aktuellen Leadership-Buch taucht er auf: Coachender Führungsstil. Die Idee klingt verlockend – Mitarbeitende nicht einfach zu steuern, sondern sie durch gezielte Fragen, Empathie und Potenzialorientierung wachsen zu lassen. Doch so charmant der Gedanke ist: Coaching und Führung sind zwei grundlegend verschiedene Rollen – mit unterschiedlichen Zielen, Verantwortlichkeiten und Grenzen. Wer die Unterschiede nicht kennt, riskiert Rollenkonflikte, Unklarheit und Frustration bei Mitarbeitenden.
Trotzdem gibt es gute Gründe, Coaching-Skills in der Führung zu nutzen. Entscheidend ist, zu verstehen, wo und wie das sinnvoll ist – und wann Führung einfach Führung bleiben muss.
Viele Unternehmen propagieren heute: „Führungskräfte müssen Coaches sein.“ Doch Coaching folgt einer völlig anderen Logik als Führung.
| Coaching | Führung | |
|---|---|---|
| Agenda | Agenda des Coachees | Agenda des Unternehmens und/oder der Führungskraft bzw. Verantwortungsbereichs |
| Ziel | Selbstreflexion & Selbstverantwortung | Zielerreichung & Ergebnisverantwortung |
| Rolle | Prozessbegleiter, neutral, ergebnisoffen | Gestalter, Entscheider, Richtungsgeber |
| Machtverhältnis | Beziehung auf Augenhöhe | Hierarchisches Verhältnis (auch wenn auf Augenhöhe miteinander spricht) |
| Fokus | Entwicklung im Interesse des Coachees | Entwicklung im Interesse und Einklang mit Unternehmenszielen |
Fazit: Eine Führungskraft kann Coaching-Techniken nutzen – aber sie ist kein Coach.
Coaching bedeutet: der Mitarbeitende bestimmt Thema, Ziel und Tempo. Führung bedeutet: die Führungskraft trägt Verantwortung für Richtung, Ergebnisse und Rahmenbedingungen.
Sonja Radatz, eine sehr geschätzte Coaching-Expertin, nennt sieben Voraussetzungen für eine systemische Coachinghaltung, darunter die lethologische Begabung. Sie beschreibt nach Heinz von Foerster die Fähigkeit, „nicht zu wissen“ – also ohne Hypothesen, Ratschläge oder Bewertungen in ein Gespräch zu gehen.
Für Coaches ist diese Haltung essenziell. Sie stellen Fragen, hören zu, öffnen Perspektiven – aber sie geben keine Lösungen oder Lösungsideen vor. Dadurch wird der Coachee befähigt, eigene Antworten und Lösungen zu entwickeln, die in sein System passen.
Für Führungskräfte ist diese Haltung jedoch eine echte Herausforderung:
Beispiel:
Ein Mitarbeiter fragt: „Wie soll ich das Problem mit dem Kunden lösen?“
Das zeigt: Eine lethologische Grundhaltung kann Führung enorm bereichern – wenn sie bewusst eingesetzt wird und die Führungskraft gleichzeitig ihre Rolle klar behält.
Hier liegt einer der größten Missverständnisse: Ja, die Entwicklung von Mitarbeitenden ist eine zentrale Führungsaufgabe. Aber das heißt nicht, dass Führungskräfte diese Aufgabe wie Coaches gestalten sollten.
Die Verwirrung entsteht, wenn Mitarbeiterentwicklung automatisch mit einem coachenden Führungsstil gleichgesetzt wird.
Die Agenda unterscheidet beide Rollen:
Beispiel:
Ein Mitarbeitender überlegt, sich in eine neue Technologie einzuarbeiten:
Coaching-Skills sind kein Ersatz für Führung, aber eine wertvolle Ergänzung. Führungskräfte können sich vier zentrale Elemente abschauen:
Die Übernahme von Coaching-Elementen ist sinnvoll – aber gefährlich, wenn die Rolle verwischt.
Merksatz:
„Nutzen Sie die Kraft guter Fragen – aber vergessen Sie nicht: Führung heißt, Richtung geben.“
Ein coachender Führungsstil kann Mitarbeitende befähigen, motivieren und Potenziale freisetzen. Aber er darf nie die Führungsrolle ersetzen.
Die Kunst liegt darin, die Balance zu halten:
Wer das versteht, nutzt die besten Elemente beider Welten – und entwickelt Mitarbeitende, ohne seine Führungsaufgabe aus den Augen zu verlieren.
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