Viele Führungskräfte wünschen sich Mitarbeitende, die selbstständig entscheiden, Verantwortung übernehmen und Probleme lösen, ohne wegen jeder Kleinigkeit beim Vorgesetzten anzuklopfen. Gleichzeitig höre ich einen Satz erstaunlich häufig:
„Meine Mitarbeitenden müssen sich mein Vertrauen erst verdienen.“
Das klingt vernünftig. Schließlich kann eine Führungskraft nicht einfach blind darauf vertrauen, dass alles funktioniert. Sie trägt Verantwortung für Ergebnisse, Qualität, Termine und möglicherweise erhebliche wirtschaftliche Risiken. Doch genau hier lohnt sich eine unbequeme Frage:
Wie sollen Ihre Mitarbeitenden beweisen, dass sie Verantwortung tragen können, wenn Sie ihnen die Verantwortung vorher nicht geben?
Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, dem Sie eine anspruchsvolle Aufgabe übertragen. Sie erklären das gewünschte Ergebnis und vereinbaren einen Termin. Eigentlich könnte er jetzt loslegen.
Aber Sie möchten auf Nummer sicher gehen. Also bitten Sie darum, bei wichtigen E-Mails in CC gesetzt zu werden. Nach zwei Tagen fragen Sie nach dem Zwischenstand. Eine Entscheidung des Mitarbeiters erscheint Ihnen nicht optimal, deshalb korrigieren Sie sie. Beim nächsten Mal soll er sich lieber vorher kurz mit Ihnen abstimmen. Was lernt der Mitarbeiter daraus?
Möglicherweise etwas völlig anderes als das, was Sie beabsichtigt haben: Bevor ich entscheide, frage ich besser meinen Chef.
Einige Wochen später beklagen Sie sich darüber, dass Ihre Mitarbeitenden zu wenig Eigenverantwortung übernehmen. Vielleicht haben Sie kein Motivationsproblem. Vielleicht haben Sie ein Vertrauensproblem. Und möglicherweise liegt es nicht bei Ihren Mitarbeitenden.
Vertrauen gehört zu den neun Grundprinzipien der Neurologischen Führung. Denn Menschen brauchen Handlungsspielräume, um Selbstwirksamkeit zu erleben, Verantwortung zu übernehmen und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
Doch Vertrauen hat eine unangenehme Eigenschaft: Einer muss anfangen.
Wenn beide Seiten darauf warten, dass der jeweils andere zunächst seine Vertrauenswürdigkeit beweist, entsteht kein Vertrauen. Gerade in einer Führungsbeziehung liegt der erste Schritt deshalb häufig bei der Führungskraft.
Das bedeutet nicht, naiv zu sein. Es bedeutet auch nicht, Kontrolle vollständig aufzugeben oder Mitarbeitenden Entscheidungen zu überlassen, für die ihnen Erfahrung, Kompetenz oder notwendige Informationen fehlen. Vertrauen braucht einen klaren Rahmen.
Welches Ergebnis soll erreicht werden? Welche Grenzen müssen eingehalten werden? Welche Entscheidungen kann der Mitarbeiter selbst treffen? Wann braucht es eine Abstimmung? Und woran erkennen beide Seiten, dass das Ergebnis stimmt?
Sind diese Fragen geklärt, beginnt der schwierigere Teil: Loslassen.
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Micromanagement entsteht selten aus böser Absicht. Im Gegenteil: Viele Führungskräfte greifen ein, weil ihnen das Ergebnis wichtig ist. Sie sehen ein Risiko, verfügen über mehr Erfahrung und wissen häufig tatsächlich, wie eine Aufgabe besser oder schneller erledigt werden könnte.
Also helfen sie. Sie stellen noch eine Frage. Geben einen Hinweis. Korrigieren eine Entscheidung. Übernehmen im entscheidenden Moment selbst. Kurzfristig kann das sogar funktionieren. Das Ergebnis wird möglicherweise besser.
Langfristig passiert jedoch etwas anderes: Der Mitarbeiter lernt, dass die eigentliche Verantwortung weiterhin bei der Führungskraft liegt. Und die Führungskraft lernt ebenfalls etwas: Ohne mich funktioniert es nicht.
Damit stabilisieren sich beide Seiten gegenseitig in einem System, über das sie sich anschließend beklagen: Der Mitarbeiter übernimmt zu wenig Verantwortung und die Führungskraft hat zu viel auf dem Tisch.
Fast jede Führungskraft würde von sich behaupten, ihren Mitarbeitenden zu vertrauen. Deshalb ist eine andere Frage interessanter:
Woran würden Ihre Mitarbeitenden erkennen, dass Sie ihnen vertrauen?
Vertrauen zeigt sich nicht darin, was Sie über Ihre Mitarbeitenden denken. Es zeigt sich darin, was Sie ihnen zutrauen und ermöglichen.
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Natürlich wird das passieren. Wer Vertrauen investiert, kann enttäuscht werden. Ein Mitarbeiter trifft eine schlechte Entscheidung. Ein Termin wird nicht eingehalten. Eine Aufgabe wird anders erledigt als vereinbart.
Dann entsteht ein entscheidender Moment für Führung. Sie können die Kontrolle wieder an sich ziehen und sagen: „Ich wusste doch, dass das nicht funktioniert.“
Damit haben Sie kurzfristig Sicherheit gewonnen. Gleichzeitig haben Sie dem Mitarbeiter eine wichtige Botschaft vermittelt: Verantwortung gibt es nur, solange nichts schiefgeht.
Oder Sie betrachten gemeinsam, was passiert ist. Was war vereinbart? Warum ist es anders gekommen? Was hat der Mitarbeiter übersehen? Was würde er beim nächsten Mal anders machen? Was braucht er dafür? Und welchen Verantwortungsraum kann er beim nächsten Versuch übernehmen?
Vertrauen bedeutet nicht, Fehler zu ignorieren. Vertrauen bedeutet, Verantwortung auch dann nicht reflexartig wieder an sich zu ziehen, wenn etwas schiefgeht.
Genau dort beginnt Entwicklung.
Wenn Mitarbeitende keine Verantwortung übernehmen, ist die Erklärung schnell gefunden. Sie seien nicht engagiert genug, nicht erfahren genug, nicht entscheidungsfreudig oder schlicht nicht bereit. Vielleicht stimmt das manchmal.
Aber bevor Sie diese Erklärung akzeptieren, lohnt sich ein Blick auf das eigene Führungsverhalten.Wie häufig werden Sie um Entscheidungen gebeten, die Ihre Mitarbeitenden selbst treffen könnten? Wie häufig geben Sie Antworten, obwohl eine Frage hilfreicher wäre? Wie häufig korrigieren Sie den Weg, obwohl das Ergebnis noch gar nicht gefährdet ist? Und wie häufig übernehmen Sie Aufgaben wieder selbst, weil es dann schneller geht?
Vielleicht nehmen Mitarbeitende nicht deshalb zu wenig Verantwortung, weil sie nicht wollen. Vielleicht haben sie gelernt, dass die Verantwortung ohnehin bei Ihnen bleibt.
Eine Arbeitswelt, in der Menschen Verantwortung übernehmen, sich entwickeln und über sich hinauswachsen können, braucht Vertrauen. Nicht als wohlklingenden Unternehmenswert und nicht als Forderung an die Mitarbeitenden, sondern als konkretes Führungsverhalten.
Führungskräfte müssen dabei nicht blind vertrauen. Sie müssen Ergebnisse klären, Verantwortungsräume definieren und Grenzen setzen. Aber dann müssen sie etwas tun, das vielen deutlich schwerer fällt:
Sie müssen den anderen machen lassen.
Auch wenn er es anders macht. Auch wenn Sie es besser könnten. Und auch mit dem Risiko, dass es einmal schiefgeht.
Denn Eigenverantwortung lässt sich nicht anordnen. Sie braucht einen Raum, in dem sie entstehen kann.
Vielleicht lautet die entscheidende Frage deshalb nicht: „Kann ich meinen Mitarbeitenden vertrauen?“, sondern:
Wo erwarte ich heute Eigenverantwortung von meinen Mitarbeitenden, ohne ihnen vorher ausreichend Vertrauen und Verantwortung gegeben zu haben?
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