Kennen Sie das: Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen immer wieder zu Ihnen, legen Ihnen Probleme auf den Tisch oder erwarten eine schnelle Entscheidung? Es ist nur allzu verlockend, als Führungskraft direkt eine Lösung anzubieten und die Sache rasch aus der Welt zu schaffen. Sie sind ja erfahren darin – Probleme lösen, da kennen Sie sich aus. Doch ist das wirklich der beste Weg?
Natürlich geht es oft schneller, wenn Sie sofort eine Entscheidung treffen, eine Lösung anbieten und die Probleme lösen. Kurzfristig scheint das effizient. Aber was passiert langfristig?
Wenn Sie regelmäßig die Rolle des schnellen Problemlösers übernehmen, gewöhnen sich Ihre Mitarbeiter an dieses Verhalten. Das hat weitreichende Konsequenzen:
Wollen Sie das wirklich?
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In vielen Unternehmen herrscht eine unausgesprochene Rollenverteilung: Der Mitarbeiter beschreibt das Problem, die Führungskraft löst es. Das Ergebnis? Der Mitarbeiter bleibt in einer passiven Haltung. Von Ihnen vorgeschlagene Lösungen werden oft nur halbherzig umgesetzt, weil der Antrieb zur Eigeninitiative fehlt. Typische Fragen in dieser Situation lauten dann:
Der bessere Weg? Wechseln Sie vom Probleme lösen zum Lösungsunterstützer. Das bedeutet, statt direkt eine Lösung zu liefern, stellen Sie die richtigen Fragen, die Ihre Mitarbeiter aus der Problemtrance holen und in eine lösungsorientierte Haltung bringen. Dafür eignen sich Fragen, die folgende Kriterien erfüllen:
Zum Beispiel: Ihr Mitarbeiter schildert Ihnen einen Konflikt und fragt nach einer Lösung. Statt selbst Vorschläge zu machen, fragen Sie: „Was könntest du morgen konkret tun, um die Situation zu entschärfen?“
Mit dieser Frage zwingen Sie den Mitarbeiter, über das Problem hinauszudenken und nach eigenen Lösungen zu suchen.
Es kann vorkommen, dass Mitarbeiter dennoch in ihrer Problemtrance verharren. Sie suchen oft nach Bestätigung oder Mitgefühl und möchten, dass Sie ihre schwierige Lage anerkennen. In diesen Fällen hilft eine unterstützende und gleichzeitig fordernde Gesprächsführung:
Beispiel:
Diese Art des Nachhakens erfordert Geduld. Es kann sein, dass Sie öfter nachfragen müssen, bevor der Mitarbeiter aus der Problemtrance aussteigt. Doch sobald er selbst eine Lösung erarbeitet, steigt sein Engagement und die Umsetzung erfolgt mit hoher Eigenmotivation. Selbst kleine Erfolge stärken das Gefühl von Selbstwirksamkeit – ein wichtiger Schritt zu einer proaktiveren Arbeitsweise.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
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Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
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Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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1 Gedanke zu „Probleme lösen als Lösungsunterstützer“
Ich teile die dargestellte Position und das Verhalten, allerdings nehme ich zunehmend auch die Realisierung des Risikos wahr, dass sich Führungskräfte nur noch und ausschliesslich auf diese Position zurückziehen und ihre Funktion als Unterstützer und Dienstleister gar nicht mehr wahrnehmen und die Mitarbeiter im ‚Regen‘ stehen bleiben, weil Probleme durch die Führungskräfte nicht mehr gelöst werden sondern auf die Mitarbeiter verlagert werden, obwohl den Mitarbeitern die Mittel fehlen, um die Probleme zu lösen. Damit schlägt das Pendel aus meinen Erfahrungen gerade wieder in das andere Extrem um. Hier fehlt es an der notwendigen Sensibilität und Balance. Führungskräfte setzen ‚blind‘ dieses Führungsmittel ein und die Mitarbeiter fühlen sich mit den Problemen im Stich gelassen.