Freiraum und Autonomie der Mitarbeitenden sowie Verbundenheit und gemeinsamer Erfolg sind oft Gegensätze, die Führungskräfte herausfordern. Welches Verhalten wünschen Sie sich von den Mitarbeitern? Wäre es nicht großartig, wenn sich beides ergänzen würde?Aber, wie können Sie das realisieren?
Alle Mitarbeitenden erledigen ihre Aufgaben. Jeder kennt seinen Verantwortungsbereich und die Ergebnisse stimmen. Trotzdem bleibt im Team etwas aus: Menschen helfen einander kaum, Wissen bleibt bei Einzelnen, Probleme an Schnittstellen werden weitergereicht.
Ein solches Team hat möglicherweise kein Problem mit Eigenständigkeit. Es fehlt ihm an gemeinsamer Verantwortung.
Für mich liegt hier eine zentrale Aufgabe Neurologischer Führung, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Menschen sowohl selbstbestimmt handeln und sich gleichzeitig als Teil eines gemeinsamen Ganzen erleben können.
Die beiden Fragen „Kann ich hier eigenständig erfolgreich sein?“ und „Wollen wir einander erfolgreich machen?“ führen zu unterschiedlichen Führungsaufgaben.
Eine Untersuchung von Jona Wölk und Rudolf Kerschreiter verbindet zwei Studien: ein Szenarioexperiment mit 226 Personen und eine zeitversetzte Feldstudie mit 308 Beschäftigten.
Die Ergebnisse unterscheiden zwei Wege:
Über diese Bedürfnisse zeigten sich Zusammenhänge mit geringeren Kündigungsabsichten beziehungsweise freiwilligem unterstützendem Verhalten. Originalstudie im Journal of Leadership & Organizational Studies, veröffentlicht am 4. März 2026.
Für die Führungspraxis ist diese Unterscheidung hilfreich: Wer Entscheidungsfreiheit gewährt, hat damit noch nicht automatisch Zusammengehörigkeit geschaffen.
Stellen Sie sich eine Mitarbeiterin vor, die für ein Kundenprojekt verantwortlich ist. Ihre Führungskraft sagt: „Sie entscheiden selbst, wie Sie das umsetzen.“ Das klingt nach Vertrauen. Entscheidend ist aber, was im Alltag folgt. Darf sie tatsächlich Entscheidungen selbstständig treffen? Hat sie Zugang zu den nötigen Informationen? Weiß sie, bei welchen Fragen eine Abstimmung erforderlich ist? Bleibt der zugesagte Spielraum bestehen, wenn sie einen anderen Weg wählt als ihre Führungskraft?
Meine praktische Schlussfolgerung: Autonomie muss kongruent im Verhalten der Führungskraft erkennbar sein.
Dazu gehören:
Verantwortung zu übertragen bedeutet auch, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass jemand sie tragen kann.
Nun arbeitet dieselbe Mitarbeiterin erfolgreich an ihrem Projekt. Nebenan gerät ein Kollege in Schwierigkeiten. Ob sie ihn unterstützt, ist eine weitere Frage. Sie kann ihre eigene Aufgabe ernst nehmen und denken: „Dafür bin ich nicht zuständig. Er soll selbst sehen, wie er klar kommt.“
Hier beginnt die Führungsaufgabe, gemeinsame Verantwortung konkret zu machen:
Ein gemeinsames Wir wird glaubwürdig, wenn es Entscheidungen prägt. Beispielsweise dann, wenn im Teamgespräch neben individuellen Ergebnissen auch zählt, wer Wissen geteilt, eine Schnittstelle verbessert oder einem anderen zum Erfolg verholfen hat.
Dabei sollte Unterstützung innerhalb vereinbarter Arbeitsbedingungen möglich sein. Gemeinschaftliche Verantwortung darf nicht davon abhängen, dass engagierte Menschen dauerhaft zusätzliche Arbeit auffangen.
In meiner Arbeit mit Neurologischer Führung richte ich den Blick auf die Bedingungen, unter denen Menschen ihre Fähigkeiten einbringen können. Dazu gehört, psychologische Bedürfnisse bei der Gestaltung von Führung ernst zu nehmen.
Die hier vorgestellte Untersuchung liefert dafür einen organisationspsychologischen Anknüpfungspunkt. Sie untersucht keine neuronalen Prozesse und belegt keinen bestimmten Mechanismus im Gehirn. Für die Führungspraxis schärft sie jedoch eine wichtige Unterscheidung: Selbstbestimmung und Zugehörigkeit verlangen jeweils Aufmerksamkeit.
Meine Schlussfolgerung daraus lautet: Geben Sie Menschen Raum für eigene Entscheidungen und einen gemeinsamen Bezugspunkt für ihr Handeln.
Ein solcher Bezugspunkt kann der Nutzen für Kunden sein, ein gemeinsam verantwortetes Qualitätsversprechen oder ein konkretes Problem, das nur durch Zusammenarbeit lösbar ist. Entscheidend ist, dass Mitarbeitende erkennen können, welchen Beitrag ihre Arbeit zum gemeinsamen Ergebnis leistet.
In meinem Vortrag „Unterschätzen Sie Ihre Mitarbeitenden nicht!“ formuliere ich einen Gedanken, der diese Führungsaufgabe auf den Punkt bringt:
Menschen, die miteinander arbeiten, addieren ihre Potenziale.
Menschen, die füreinander arbeiten, multiplizieren ihre Potenziale.
Das ist mein Leitgedanke für Zusammenarbeit, keine mathematische Aussage. Die Untersuchung weist eine solche Multiplikation nicht nach.
Auch ein vermuteter zusätzlicher Effekt beider Führungsformen auf das Kompetenzerleben bestätigte sich nur im Experiment, nicht in der Feldstudie. Zudem erlaubt die beobachtende Feldstudie keine eindeutigen Kausalaussagen. Wölk und Kerschreiter, 2026.
Als Führungsanspruch ist der Gedanke dennoch wertvoll: Wie gestalten wir Arbeit so, dass Menschen ihre Fähigkeiten auch für den Erfolg anderer einsetzen können?
Nehmen Sie sich zehn Minuten und beantworten Sie zunächst diese Frage:
Was tun Sie konkret, damit jeder Mitarbeitende eigenständig erfolgreich sein kann?
Denken Sie an Entscheidungsbefugnisse, Informationen, Rückmeldung und Möglichkeiten, Fähigkeiten weiterzuentwickeln.
Beantworten Sie anschließend eine zweite Frage:
Was tun Sie konkret, damit Ihre Mitarbeitenden einander erfolgreich machen?
Denken Sie an gemeinsame Ziele, Wissenstransfer, gegenseitige Unterstützung und den Umgang mit konkurrierenden Prioritäten.
Prüfen Sie Ihre Antworten an beobachtbarem Verhalten. „Ich vertraue meinem Team“ ist eine Haltung. „Mein Team entscheidet innerhalb eines vereinbarten Budgets selbst über die Umsetzung“ beschreibt eine konkrete Praxis.
Wählen Sie anschließend für jede Frage eine Veränderung, die Sie in den kommenden zwei Wochen erproben. Besprechen Sie diese mit Ihrem Team:
Neurologische Führung wird im Alltag sichtbar: in dem Freiraum, den Menschen tatsächlich nutzen können, und in der Verbundenheit, die gemeinsames Handeln trägt.
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