„Selber arbeiten macht einen krummen Puckel.“ – Delegieren ist das Zauberwort, von dem viele Führungskräfte träumen – wenn es denn funktionieren würde. Aber warum ist das eigentlich so schwer? Warum haben Sie etwas längst selbst gemacht, bevor sie einen Mitarbeiter drum gebeten haben? – Und wie könnte Delegation gelingen?
Der Kardinalfehler bei der Delegation ist, dass Aufgaben delegiert werden. Sie sagen dem Mitarbeiter, oft sehr ausführlich, wie er etwas zu tun hat. Sie erklären das Vorgehen und die Methoden. Das Warum bleibt völlig unklar. Bei dem Wie fragte ich mich immer, ob mein Chef mich für dumm hält. In der Regel gelang es mir nicht, mich für diese Aufgaben zu begeistern und mit ihnen zu identifizieren. Ich machte sie, weil er mein Chef war (was heute auch nicht mehr funktioniert). Natürlich war es am Ende nicht so gemacht, wie er es gerne gehabt hätte, was meine Motivation weiter sinken ließ.
Einige wenige Führungskräfte delegieren nicht Aufgaben, sondern Verantwortung. Sie erklären dem Mitarbeiter das Ergebnis und dessen Warum, lassen dem Mitarbeiter aber den Weg dorthin frei. Sie stecken viel Energie hinein, um das Was und das Warum zu erklären.
Wer hat jetzt die Verantwortung? – Der Mitarbeiter. – Wer ist jetzt Chef für diese Aufgabe? – Richtig, der Mitarbeiter. – Wer ist der Helfer und Unterstützer? – Sie, als Vorgesetzter.
Wenn Sie bei der Delegation von Aufgaben diese fünf Aspekte berücksichtigen, gelingt Delegation sehr gut und schafft eine hohe Motivation und Identifikation beim Mitarbeiter.
Sie müssen ein eindeutiges Verständnis über das zu erreichende Ergebnis bewirken. Wie der Mitarbeiter das Ergebnis erzielt, ist seine Sache. Wenn er Unterstützung braucht, kann er sie ansprechen (Sie sind der Helfer). Klären Sie das Was. Dazu braucht es Geduld und Zeit. Visualisieren Sie das Ergebnis. Und reichern Sie diese Bilder mit Emotionen an. – Das ist gehirngerecht.
Welcher Rahmen steht dem Mitarbeiter zum Erreichen des Ergebnisses zur Verfügung? Dieser Rahmen ist auch vom Reifegrad des Mitarbeiters abhängig. Ein unerfahrener Mitarbeiter benötigt mehr und vielleicht engere Leitplanken, einen erfahrenen Mitarbeiter frustrieren Sie damit. Falls Ihnen Risiken, Fallstricke oder Fallen dieser Aufgabe bekannt sind, spielen Sie mit offenen Karten. Lassen Sie ihn von Ihren Erfahrungen profitieren.
Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter, welche zeitlichen, finanziellen, personellen und sonstige Ressourcen ihm zur Verfügung stehen. Damit geben Sie ihm einen Rahmen für seine eigenen Entscheidungen, reduzieren die Rückfragen und verhindern, dass Sie eingreifen müssen.
Erklären Sie, wer verantwortlich ist (der Mitarbeiter) und legen Sie die Kriterien fest, die bei der Beurteilung des Ergebnisses gelten. Bestimmen Sie den Zeitpunkt für eine Überprüfung und Beurteilung des Ergebnisses, ggf. auch von Zwischenergebnissen. Dies könnte z. B. ein wöchentlicher Jour Fixe über den Fortschritt einer Aufgabe oder eines Projekts sein.
Leadership Training
Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
Dem Mitarbeiter soll klar sein, welche Konsequenzen eine gute und eine schlechte Beurteilung des Ergebnisses zur Folge hat. Sorgen Sie für eindeutige Klarheit.
In unseren Leadership-Seminaren trainieren Sie auch diese Art von Delegation. Dies ist eine gute Voraussetzung und reicht alleine jedoch nicht aus. Gute Delegation braucht Übung in der täglichen Praxis. Machen Sie sich die 5 Aspekte guter Delegation bewusst. Bereiten Sie das Gespräch mit dem Mitarbeiter akribisch vor. Dann führen Sie das Gespräch, schauen kritisch, wie es dem Mitarbeiter damit geht und schauen, wie er die Aufgabe übernimmt. Bleiben Sie dran. Auf diese Weise entwickeln Sie wirklich starke und hoch motivierte Mitarbeiter. Und Sie entlasten sich selbst für die wirklich wichtigen Führungsaufgaben.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt. Ergebnisorientierung liefert das Warum „Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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