Da hat der Vorstand oder die Geschäftsführung eine gute Idee oder Sie selbst im mittleren Management wollen Ihren Verantwortungsbereich weiterentwickeln. Die anfänglich Euphorie der Veränderung ebbt schnell ab und viele Veränderungsprozesse bleiben irgendwo stecken. Warum ist das so und was können Sie dagegen tun?
Der Hauptgrund, warum Changemanagement oft misslingt, liegt in einer relativ einfachen und sehr nachhaltigen Angelegenheit. Und die lässt sich im Limbischen System unseres Gehirns finden. Denn dort gibt es bei vielen Menschen eine Autobahn, die uns lieber immer das Gleiche tun lässt. Veränderungen gehen wir lieber aus dem Weg.
In unserer Kindheit haben wir eine Motivationsstrategie gelernt, die seit dem sehr stabil ist. Und diese Strategie ist extrem unbewusst. Sie lässt uns motiviert sein für Kontinuität oder Veränderung. Wir wollen eher an dem etablierten, gewohnten festhalten oder wir lieben es, immer wieder andere Dinge oder die Dinge auf eine andere Art und Weise zu tun. Beide Strategien haben ihre wesentliche Ursache in der Prägung in unserem ersten sechs Lebensjahren und beide Strategien können sehr vernünftig sein.
Falls Sie einen Mitarbeiter haben, der Routineaufgaben zu erledigen hat, sind Sie sehr froh, wenn er dies motiviert immer auf die gleiche Weise tut. Und wenn sie oder er gleich-motiviert ist, können Sie auch sicher sein, dass er/sie in fünf Jahren noch in Ihrem Unternehmen arbeitet. Ein verschieden motivierter Mitarbeiter würde ständig die Methoden wechseln oder müsste sich sehr anstrengen, um die Aufgabe immer auf die gleiche Weise zu erledigen. Es kann gut sein, dass er sich in ein paar Monaten einen neuen Job sucht, weil er die Abwechslung liebt.
Nehmen wir an, Ihr Verantwortungsbereich müsste sich verändern, umziehen, neue Aufgaben erledigen oder eine neue Technik nutzen. Möglicherweise sind Sie verschieden motiviert – Ihnen macht also die Veränderung nichts aus. Ganz im Gegenteil, Sie sind fast euphorisch und wollen die Veränderung schnell vorwärts treiben, weil Sie erhebliche Vorteile sehen.
Ihr gleich motivierter Mitarbeiter will aber am alten Zustand festhalten, nicht weil er „Schiffsschaukel-Bremser“ ist, sondern weil seine Datenautobahn für Veränderung im Gehirn auf „gleich“ programmiert ist. Weisen Sie jetzt eine Veränderung an, signalisiert die Amygdala einen bedrohlichen Zustand und der Mitarbeiter entwickelt Angst. Diese führt zu Flucht, Aggression, meist jedoch zur Erstarrung. Ihr Mitarbeiter wird die Veränderung nicht unterstützen. Ganz im Gegenteil, er wird Ihr Changemanagement sabottieren.
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Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
Warum entstehen Konflikte so schnell? Welche Rolle spielt Führung wirklich? Eine neurobiologische Perspektive für moderne Führungskräfte.
High Performance macht den Durchschnitt kaputt. Führungskräfte erleben sich dann häufig einsam. Muss das so sein?
Gleichbehandlung ist nicht Fairness. Erfahre, warum Neurologische Führung Menschen unterschiedlich führt – und genau dadurch gerecht wird.
Viele Führungskräfte leben mit einem inneren Widerspruch: „Wenn wir richtig Gas geben, bleibt die Gesundheit auf der Strecke.“ Oder umgekehrt: „Wenn wir auf Gesundheit achten, leidet die Performance.“Dieser Mythos hält sich hartnäckig – und er kostet Unternehmen Milliarden. Denn er führt dazu, dass Leistung und Gesundheit als Gegensätze gedacht werden. Neurologisch betrachtet ist das falsch.KernaussagenDer
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Coaching hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Coaches kommen auf den Markt, teilweise extrem spezialisiert für ganz konkrete Situationen und Ziele. Für viele Führungskräfte ist es dennoch oft ein unscharfer Begriff: Ist das Beratung? Training? Therapie? Oder einfach ein gutes Gespräch? Vielfach herrscht auch die Meinung, dass man ein Problem
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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