Arbeitsorganisation: Mitarbeiter organisieren sich ihre Arbeit unterschiedlich: Entweder sind sie sehr auf Aufgabe und deren Erledigung aus und genau das motiviert sie. Oder die Aufgabe hat keine nennenswerte Bedeutung. Gedanken, Gefühle und andere Menschen sind aber wichtig und motivierend. Wie erkennen Sie das und wie sorgen Sie für eine gute Arbeitsorganisation?
Eigentlich ist es Ihrem Mitarbeiter egal, was er tut. Wichtig ist nur, dass es etwas mit Menschen zu tun hat. Gerne arbeitet ein Mitarbeiter mit menschenbezogener Arbeitsorganisation mit anderen Mitarbeitern zusammen. Er ist teamorientiert, nimmt Stimmungen und Gefühlslagen im Team war und kann sie auch gut thematisieren und bearbeiten.
Menschenmotivierte Mitarbeiter sprechen über andere Menschen, Gefühle und Gedanken. Andere Menschen werden beim Namen genannt.
Aufgabenmotivierten Mitarbeitern ist die Aufgabe wichtig. Sie konzentrieren sich auf das was zu tun ist und gewinnen ihre Motivation aus der Aufgabe und dessen Erledigung. Emotionen sind eher störend und werden vermieden bzw. nicht wahrgenommen. Andere Menschen werden zu Objekten und unpersönlichen Teilen des Arbeitsprozesses.
Aufgabenmotivierte Mitarbeiter sprechen über Tools, Systeme, Projekte, Schnittstellen, Ideen, Aufgaben und Ziele. Andere Menschen kommen in ihrer Sprache nicht vor, und wenn, dann nur als Objekt. Sie sprechen über Menschen als „Dienstleister“, „Schnittstelle“, „Stakeholder“ oder „Verhandlungspartner“. HR-Abteilungen und das Top-Management sprechen von FTEs (Full Time Equivalents).
Studien aus dem angloamerikanischen Raum zeigen, dass fast viermal soviele Menschen aufgaben- als menschenmotiviert sind. Generell gilt, dass Frauen stärker menschen-, Männer eher aufgabenmotiviert sind. Dies macht die Forderung nach Female Leadership und mehr Frauen in Führungspositionen nachvollziehbar.
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Aus dem zuvor beschriebenen ergibt sich die zwingende Notwendigkeit, den Mitarbeitern Aufgaben zu geben, die ihrer eigenen bevorzugten Arbeitsorganisation entsprechen. Ist jemand menschenbezogen organisiert, braucht er unbedingt Kontakt zu anderen Menschen. Auch braucht er Aufgaben – und ist darin besonders gut – in denen Emotionen eine wichtige Rolle spielen.
Mitarbeiter mit aufgabenbezogener Aufgabenorganisation sollten nicht in Themen eingesetzt werden, in denen Emotionen eine entscheidende Rolle spielen. Sie sind gut geeignet, emotionsfrei Aufgaben zu erledigen und können zumeist auch sehr gut alleine arbeiten.
Hier wiederholt sich das zuvor gesagte: Sprechen Sie mit aufgabenmotivierten Mitarbeitern über Aufgaben und mit menschenmotivierten Mitarbeiter (auch) über Gedanken, Gefühle und Emotionen. Je nach Ihrer persönlichen Aufgabenorganisation kann das eine oder andere eher eine größere Herausforderung sein und bedarf des Trainings.
Menschenmotivierte Mitarbeiter vereinsamen extrem schnell, wenn sie dauerhaft im Home Office arbeiten müssen. Auch werden diese sich andere Kontakte in der Nachbarschaft oder im Freundeskreis suchen, um die empfundenen Defizite zu kompensieren.
Aufgabemotiverte Mitarbeiter sind sehr gut für Home Office geeignet. Hier wäre nur wichtig, dass diese Mitarbeiter nicht den Kontakt zu den Kolleginnen und Kollegen verlieren.
Bei allem sollten wir aber bedenken, dass der Mensch grundsätzlich ein soziales Wesen ist. Auch der stark aufgabenmotivierte Mitarbeiter braucht für sein Wohlbefinden und seine persönliche und berufliche Entwicklung andere Menschen. Dafür sollten Sie besonders auf Distanz achten.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt. Ergebnisorientierung liefert das Warum „Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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