„Sie müssen Ihre Mitarbeiter häufiger loben.“ Diesen Rat erhalten Führungskräfte immer wieder. Lob soll motivieren, Leistung fördern und für ein gutes Arbeitsklima sorgen. Doch so einfach ist es nicht.
Ein beiläufiges „Gut gemacht“ kann wirkungslos bleiben. Ein überschwängliches Lob kann unglaubwürdig erscheinen. Und manchmal löst eine vermeintlich positive Rückmeldung beim Mitarbeiter sogar Misstrauen aus: Was will der Chef jetzt von mir?
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie häufig sollte ich meine Mitarbeiter loben?, Sondern: Wie zeige ich einem Menschen glaubwürdig, dass ich seinen Beitrag wahrgenommen und verstanden habe?
Lob ist zunächst eine positive Bewertung. Jemand beurteilt das Verhalten oder die Leistung eines anderen Menschen und kommt zu dem Ergebnis: Das war gut.
In der Führung geschieht diese Bewertung meist von oben nach unten. Die Führungskraft lobt, der Mitarbeiter wird gelobt. Genau darin liegt ein mögliches Problem. Erwachsene Menschen wollen nicht wie Schüler darauf warten, dass eine Autorität ihre Leistung mit einem positiven Urteil versieht. Sie möchten mit ihrer Kompetenz, ihrem Beitrag und ihrer Verantwortung ernst genommen werden.
Ein pauschales Lob wie
„Das haben Sie gut gemacht.“
kann freundlich gemeint sein. Es lässt jedoch offen, was die Führungskraft überhaupt wahrgenommen hat:
Bleiben diese Fragen unbeantwortet, besitzt das Lob wenig Substanz. Es verteilt ein positives Urteil, zeigt aber noch kein echtes Interesse.
Im Führungsalltag werden diese Begriffe häufig gleichbedeutend verwendet. Sie beschreiben jedoch unterschiedliche Dinge.
„Das war eine hervorragende Präsentation.“
„Sie haben die drei größten Projektrisiken gleich zu Beginn klar benannt. Dadurch konnten wir uns in der Besprechung auf die notwendigen Entscheidungen konzentrieren.“
„Dass Sie die Risiken frühzeitig transparent gemacht und gleichzeitig Lösungsvorschläge vorbereitet haben, war für das Projekt ausgesprochen wertvoll.“
Sie hängt nicht von einem einzelnen Ergebnis ab. Ein Mitarbeiter verliert nicht seinen Wert, weil ihm ein Fehler unterläuft oder eine Leistung einmal nicht gelingt. Wirksame Führung braucht diese Unterscheidung. Wer nur dann Interesse zeigt, wenn ein außergewöhnliches Ergebnis vorliegt, vermittelt keine Wertschätzung. Er belohnt Leistung.
Lob wird problematisch, wenn es erkennbar ein bestimmtes Verhalten erzeugen soll.
Ein typisches Beispiel:
„Sie können doch immer so hervorragende Präsentationen erstellen. Könnten Sie nicht noch schnell die Unterlagen für morgen vorbereiten?“
Das vermeintliche Lob ist lediglich die Einleitung zu einer zusätzlichen Aufgabe. Der Mitarbeiter wird nicht gewürdigt, sondern mit einer positiven Aussage in eine gewünschte Richtung geschoben.
Auch andere Formen werden schnell durchschaut:
Mitarbeitende erkennen meist sehr genau, ob eine Führungskraft wirklich etwas wahrgenommen hat oder lediglich eine Führungstechnik anwendet.
Bevor Sie loben, sollten Sie sich deshalb fragen: Was ist meine tatsächliche Absicht? Möchte ich einen Beitrag würdigen? Oder möchte ich das zukünftige Verhalten des Mitarbeiters steuern?
„Sie sind ein kreativer Kopf.“
„Sie sind unser bester Problemlöser.“
„Auf Sie ist immer Verlass.“
Solche Aussagen können angenehm sein. Sie schreiben einem Menschen jedoch gleichzeitig eine feste Eigenschaft zu. Damit kann ein unausgesprochener Anspruch entstehen: Wer heute der kreative Kopf ist, muss morgen erneut ein kreativer Kopf sein und eine außergewöhnliche Idee liefern. Wer als absolut verlässlich gilt, ist es immer und darf keine Überlastung zeigen und keinen Termin gefährden. Wer der beste Problemlöser ist, soll auch das nächste schwierige Problem übernehmen.
Das positive Etikett kann so zum Druck werden, wird es einmal nicht erfüllt, versagt der Empfänger auf ganzer Linie.
Das bedeutet nicht, dass Sie niemals etwas Positives über eine Person sagen dürfen. Es ist jedoch hilfreicher, Ihre Anerkennung an einer konkreten Beobachtung festzumachen.
Statt:
„Sie sind unglaublich kreativ.“
könnten Sie sagen:
„Sie haben die beiden bisherigen Lösungsansätze miteinander verbunden und daraus einen völlig neuen Vorschlag entwickelt. Dadurch haben Sie uns aus einer festgefahrenen Diskussion herausgebracht.“
Nun muss der Mitarbeiter keine feste Identität erfüllen. Er erfährt, welches konkrete Verhalten wahrgenommen wurde und warum es wertvoll war.
Häufig wird empfohlen, nicht die Person, sondern ihre Anstrengung zu loben. Auch das greift zu kurz.
Anstrengung allein erzeugt noch kein gutes Ergebnis. Wer mit großem Einsatz in die falsche Richtung arbeitet, benötigt möglicherweise keine Anerkennung für noch mehr Einsatz, sondern Orientierung und Feedback.
Würdigen Sie deshalb nicht pauschal den Aufwand. Schauen Sie genauer hin:
So würdigen Sie nicht bloß Fleiß, sondern wirksames und verantwortliches Handeln.
Leadership Training
Führung geht heute andersFührungswirkung zurückgewinnen. Mitarbeitende in Verantwortung bringen. Menschen inspirieren. –
Entdecken Sie die Anatomie wirksamer Führung und gewinnen Sie Ihre volle FührungsKRAFT zurück.
Eine glaubwürdige Anerkennung braucht keine komplizierte Methode. Drei Elemente reichen meist aus.
Sagen Sie, was Sie tatsächlich wahrgenommen haben.
„Sie haben bei der Schichtübergabe nicht nur die Störung dokumentiert, sondern auch erklärt, unter welchen Bedingungen sie auftritt.“
Vermeiden Sie allgemeine Bewertungen. Je konkreter Ihre Beobachtung ist, desto deutlicher wird, dass Sie sich mit der Leistung beschäftigt haben.
Erklären Sie, was der Beitrag ermöglicht oder verhindert hat.
„Dadurch konnte die nachfolgende Schicht gezielt reagieren und wir haben einen erneuten Stillstand vermieden.“
Menschen erkennen so, warum ihre Arbeit bedeutsam ist. Der eigene Beitrag wird mit dem Ergebnis des Teams, des Kunden oder des Unternehmens verbunden.
Sagen Sie, warum Sie diesen Beitrag schätzen.
„Dass Sie über Ihre eigentliche Aufgabe hinausgedacht und die Kollegen so klar informiert haben, war für die Produktion sehr wertvoll. Vielen Dank dafür.“
Eine solche Rückmeldung braucht keine überschwänglichen Worte. Ihre Glaubwürdigkeit entsteht durch Genauigkeit.
Führungskräfte müssen nach einer positiven Rückmeldung nicht sofort weitersprechen. Sie können daraus ein Gespräch entwickeln:
„Wie haben Sie die Situation erlebt?“
„Was hat Ihnen geholfen, so schnell eine Lösung zu finden?“
„Was sollten wir daraus für zukünftige Fälle übernehmen?“
Welche Ihrer Stärken haben Sie dabei erlebt oder gezeigt?
Damit wird aus einer Bewertung ein gemeinsamer Lernprozess. Der Mitarbeiter kann seine Sichtweise einbringen und seine eigene Leistung reflektieren.
Vielleicht erfahren Sie dabei, dass das Ergebnis nur durch die Unterstützung eines Kollegen möglich war. Vielleicht entdecken Sie ein Hindernis, das der Mitarbeiter bisher jedes Mal stillschweigend überwunden hat. Oder Sie erkennen eine Stärke, die zukünftig gezielter eingesetzt werden kann.
Anerkennung bedeutet nicht nur, etwas Positives zu sagen. Sie bedeutet auch, sich ehrlich für den Beitrag eines Menschen zu interessieren.
Leadership Training
Menschen verstehen – Mitarbeiter führenNeurologische Führung in der Praxis. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Nein. – Anerkennung kann von Kollegen, Kunden, Mitarbeitenden oder Führungskräften kommen. Ihre Wirkung hängt jedoch von der Beziehung, der Glaubwürdigkeit und der konkreten Situation ab.
Auch ein Mitarbeiter darf seiner Führungskraft eine positive Rückmeldung geben:
„Dass Sie gestern gegenüber der Geschäftsführung so klar hinter unserer Entscheidung standen, hat uns im Team sehr geholfen.“
Das ist keine Schleimerei. Es ist eine konkrete Rückmeldung über wahrgenommenes Verhalten und dessen Wirkung. Eine gute Führungskultur erkennt man auch daran, dass Anerkennung nicht ausschließlich von oben nach unten erfolgt.
Lob kann weder unklare Erwartungen noch fehlende Ressourcen oder schlechte Führung ausgleichen.
Wer regelmäßig Überlastung erzeugt, Entscheidungen verschleppt oder Mitarbeitende ohne ausreichende Unterstützung arbeiten lässt, kann das nicht durch häufigeres Lob kompensieren.
Anerkennung ist auch kein Instrument, mit dem sich Motivation zuverlässig herstellen lässt. Menschen besitzen eigene Motive, Erwartungen und Ziele. Führungskräfte können Bedingungen schaffen, unter denen Engagement wahrscheinlicher wird. Sie können Motivation aber nicht durch die richtige Formulierung einschalten.
Glaubwürdige Anerkennung leistet dennoch etwas Wichtiges: Sie macht sichtbar, dass ein Beitrag wahrgenommen wird. Sie vermittelt Orientierung darüber, welches Verhalten hilfreich war. Und sie zeigt einem Menschen, welche Wirkung seine Arbeit für andere besitzt.
Die Qualität von Anerkennung beginnt lange vor dem Gespräch. Sie beginnt mit der Bereitschaft, die Arbeit der eigenen Mitarbeitenden wirklich wahrzunehmen.
Wer nicht hinschaut, kann nur pauschal loben. Wer genau hinschaut, braucht keine Führungstechnik. Er kann konkret benennen, was er gesehen hat und warum es wichtig war.
Fragen Sie sich deshalb nicht, ob Sie heute schon jemanden gelobt haben. Fragen Sie sich: Welchen wertvollen Beitrag eines Mitarbeiters habe ich heute tatsächlich wahrgenommen?
Menschen wollen nicht ständig beurteilt werden. Sie wollen gesehen werden.
Mitarbeitende entwickeln heißt nicht für Karriere sorgen sondern maximalen Job Fit zu erzeugen, in dem High Performance möglich wird.
Stärken entwickeln Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden wirklich motivieren und zu High Performern entwickeln wollen.
Ein Schlüssel exzellenter Führung ist, Mitarbeitende mit inspirierende Ziele zu führen und den Weg dorthin freizugeben.
Der coachende Führungsstil – Kann die Führungskraft überhaupt coachen und hat sie die dafür passende Rolle? – Hier einige Antworten.
Führung in Zeiten von KI – Was bleibt von Führung, wenn die Künstliche Intelligenz immer mehr Aufgaben übernimmt?
Warum Kontrolle nicht weniger, aber anders gedacht werden muss – wie Du damit Leistung sicherst, Stärken förderst und Vertrauen erhältst.
Warum manche Ziele Mitarbeitende anspornen – und andere blockieren. Und wie Du den Unterschied machst. In diesem Beitrag spreche ich über Stretch- und Stress-Ziele und wie Du als Führungskraft darauf Einfluss nimmst.KernaussagenZiele sind keine Anweisung – sie sind ein psychologischer Reiz.Das Gehirn liebt Herausforderungen – aber hasst Überforderung.Du als Führungskraft bestimmst, wie das Ziel wahrgenommen
Feedback geben ist oft eine große Herausforderung. Einfacher wird es im Verstehen, dass jeder nach seiner besten Option handelt.
Wenn High Performer gehen, schmerzt das – wenn Low Performer bleiben, auch. Machen Sie Ihre Mitarbeitenden erfolgreich.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
