Viele Führungskräfte halten sich lieber bedeckt. Sie machen ihren Job solide, vermeiden Konflikte und schwimmen im Strom der Organisation mit. Das ist bequem und sozial sicher, aber gefährlich. Denn wer sich zu sehr anpasst, verliert Wirkung, Einfluss und am Ende Motivation.
In vielen Unternehmen herrscht ein unausgesprochenes Gesetz: „Mach’s nicht zu gut, sonst bringst du das System durcheinander.“ Wer zu sichtbar ist, zu viel leistet oder zu oft neue Ideen einbringt, gilt schnell als unbequem, als Streber – und der war schon in der Schule selten beliebt. Wer auffällt, macht sich angreifbar. Also lieber unauffällig bleiben. Durchschnitt schützt – scheinbar.
Das menschliche Gehirn ist darauf programmiert, soziale Zugehörigkeit zu sichern. Ausgrenzung aktiviert dieselben Schmerzareale im Gehirn wie körperlicher Schmerz. High Performance kann also unbewusst als Risiko wahrgenommen werden, nicht, weil Erfolg schlecht wäre, sondern weil sie soziale Unsicherheit erzeugt – High Performance macht einsam.
Wer spürt, dass herausragende Leistung im Umfeld Neid, Skepsis oder Druck auslöst, reguliert sich automatisch nach unten. Das ist kein Versagen, sondern ein Selbstschutzmechanismus des sozialen Gehirns.
So entsteht auch im Teams eine stille Übereinkunft: Niemand soll zu sehr glänzen, und niemand soll zu sehr scheitern. Das Ergebnis ist Mittelmaß mit hoher sozialer Akzeptanz und niedriger Wirkung.
Organisationen haben eine natürliche Tendenz zur Balance. Zu viel Leistung einzelner bringt das System in Unruhe, weil sie Unterschiede sichtbar macht. Und Unterschiede erzeugen Spannung.
Diese Spannung löst sich meist auf drei Wegen:
Neurologisch betrachtet ist das ein Verlust an Sicherheit. Und Unischerheit wird im Gehirn vielfach stärker wahrgenommen, als Motivation.
Führung entscheidet, ob Leistung gefährlich oder willkommen ist. In einer Kultur echter psychologischer Sicherheit kann Exzellenz sichtbar werden, ohne Ausgrenzung zu erzeugen.
Neurologische Führung schafft dazu drei Bedingungen:
Erst wenn diese drei Prinzipien erfüllt sind, erlebt das Gehirn Leistung als sozial sicher. Dann kann Motivation wachsen, ohne dass Zugehörigkeit leidet.
Wenn Du in Deinem Team Leistung fördern willst, ohne Konkurrenz zu erzeugen, probiere Folgendes:
Frag nach einem gelungenen Projekt nicht nur: „Wer war verantwortlich?“
Sondern:
„Was können wir alle daraus lernen?“
Das verschiebt den Fokus von Vergleich zu Entwicklung. Leistung wird anschlussfähig – und bleibt inspirierend statt trennend.
Führungskräfte, die sich ständig anpassen, wirken müde. Sie vermeiden Reibung und verhindern Wachstum. Die Aufgabe moderner Führung ist es, die soziale Sicherheit herzustellen, die Exzellenz überhaupt erst möglich macht.
Das bedeutet: Menschen dürfen herausragen, ohne sich rechtfertigen zu müssen. Sie dürfen Fehler machen, ohne Angst zu haben. Und sie dürfen sichtbar sein, ohne ausgeschlossen zu werden.
Der Mythos, dass man durch Anpassung sicherer führt, hält Teams klein. Sicherheit entsteht nicht durch Gleichheit, sondern durch Vertrauen.
Neurologische Führung bedeutet, Exzellenz sozial abzusichern, damit Menschen sich trauen, ihr Bestes zu zeigen. Erst dann entsteht das, was Unternehmen heute so dringend brauchen: sichtbare Leistung und High Performance mit innerer Leichtigkeit.
Wenn Du erleben willst, wie Du als Führungskraft Leistung förderst, ohne Druck oder Distanz zu erzeugen, erfährst Du das im Leadership-Training Führung geht heute anders.
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Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar?https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial und
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
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Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
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Sie müssen Ihre Mitarbeiter auch mal loben. Angeblich hat Lob eine motivierende Wirkung und ihre Gegner sagen: Nichts gesagt ist gelobt genug. Ist Lob uneingeschränkt positiv zu bewerten? Gibt es auch negative Auswirkungen von Lob? Was ist zu beachten, damit Lob die Wirkung erzielt, die wir uns als Führungskraft wünschen? https://www.youtube.com/watch?v=c3-yEjjVHQY Lob und Feedback Der
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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