Viele Führungskräfte halten sich lieber bedeckt. Sie machen ihren Job solide, vermeiden Konflikte und schwimmen im Strom der Organisation mit. Das ist bequem und sozial sicher, aber gefährlich. Denn wer sich zu sehr anpasst, verliert Wirkung, Einfluss und am Ende Motivation.
In vielen Unternehmen herrscht ein unausgesprochenes Gesetz: „Mach’s nicht zu gut, sonst bringst du das System durcheinander.“ Wer zu sichtbar ist, zu viel leistet oder zu oft neue Ideen einbringt, gilt schnell als unbequem, als Streber – und der war schon in der Schule selten beliebt. Wer auffällt, macht sich angreifbar. Also lieber unauffällig bleiben. Durchschnitt schützt – scheinbar.
Das menschliche Gehirn ist darauf programmiert, soziale Zugehörigkeit zu sichern. Ausgrenzung aktiviert dieselben Schmerzareale im Gehirn wie körperlicher Schmerz. High Performance kann also unbewusst als Risiko wahrgenommen werden, nicht, weil Erfolg schlecht wäre, sondern weil sie soziale Unsicherheit erzeugt – High Performance macht einsam.
Wer spürt, dass herausragende Leistung im Umfeld Neid, Skepsis oder Druck auslöst, reguliert sich automatisch nach unten. Das ist kein Versagen, sondern ein Selbstschutzmechanismus des sozialen Gehirns.
So entsteht auch im Teams eine stille Übereinkunft: Niemand soll zu sehr glänzen, und niemand soll zu sehr scheitern. Das Ergebnis ist Mittelmaß mit hoher sozialer Akzeptanz und niedriger Wirkung.
Organisationen haben eine natürliche Tendenz zur Balance. Zu viel Leistung einzelner bringt das System in Unruhe, weil sie Unterschiede sichtbar macht. Und Unterschiede erzeugen Spannung.
Diese Spannung löst sich meist auf drei Wegen:
Neurologisch betrachtet ist das ein Verlust an Sicherheit. Und Unischerheit wird im Gehirn vielfach stärker wahrgenommen, als Motivation.
Führung entscheidet, ob Leistung gefährlich oder willkommen ist. In einer Kultur echter psychologischer Sicherheit kann Exzellenz sichtbar werden, ohne Ausgrenzung zu erzeugen.
Neurologische Führung schafft dazu drei Bedingungen:
Erst wenn diese drei Prinzipien erfüllt sind, erlebt das Gehirn Leistung als sozial sicher. Dann kann Motivation wachsen, ohne dass Zugehörigkeit leidet.
Wenn Du in Deinem Team Leistung fördern willst, ohne Konkurrenz zu erzeugen, probiere Folgendes:
Frag nach einem gelungenen Projekt nicht nur: „Wer war verantwortlich?“
Sondern:
„Was können wir alle daraus lernen?“
Das verschiebt den Fokus von Vergleich zu Entwicklung. Leistung wird anschlussfähig – und bleibt inspirierend statt trennend.
Führungskräfte, die sich ständig anpassen, wirken müde. Sie vermeiden Reibung und verhindern Wachstum. Die Aufgabe moderner Führung ist es, die soziale Sicherheit herzustellen, die Exzellenz überhaupt erst möglich macht.
Das bedeutet: Menschen dürfen herausragen, ohne sich rechtfertigen zu müssen. Sie dürfen Fehler machen, ohne Angst zu haben. Und sie dürfen sichtbar sein, ohne ausgeschlossen zu werden.
Der Mythos, dass man durch Anpassung sicherer führt, hält Teams klein. Sicherheit entsteht nicht durch Gleichheit, sondern durch Vertrauen.
Neurologische Führung bedeutet, Exzellenz sozial abzusichern, damit Menschen sich trauen, ihr Bestes zu zeigen. Erst dann entsteht das, was Unternehmen heute so dringend brauchen: sichtbare Leistung und High Performance mit innerer Leichtigkeit.
Wenn Du erleben willst, wie Du als Führungskraft Leistung förderst, ohne Druck oder Distanz zu erzeugen, erfährst Du das im Leadership-Training Führung geht heute anders.
Leadership Training
Führung geht heute srednaPotenzial erkennen. Menschen inspirieren. Exzellent führen. – Die Arbeitswelt verändert sich, damit auch Führung. Was früher funktionierte, wirkt heute oft kontraproduktiv. Dieser kompakte Impulstag zeigt, wie moderne Führung wirklich gelingt: gehirnkompatibel, motivierend und klar in der Wirkung. Ein Tag, der Lust macht auf exzellente Führung.
Die Arbeitsorganisation in der Neurologischen Führung beschreibt, wie Menschen sich durch Aufgaben oder Gefühle motivieren.
Konformität der Motivation – Wie Sie effizient mit Nörglern und Querulanten umgehen – Gehorsam vs. Renitent.
Informationsverarbeitung – Menschen verarbeiten Informationen sehr unterschiedlich – Die richtige Aufgabe entscheidet, ob der Mitarbeiter motiviert ist oder nicht.
Die motivationalen Entscheidungsfaktoren bestimmen, zu welcher Entscheidung Mitarbeiter motiviert sind: Gleiches oder Verschiedenes.
Prozedural vs. Optional – Warum Mitarbeiter unmotiviert sind, liegt an deren Denk- und Motivationsstrategien.
Internale Führungskräfte geben kaum Feedback. Das demotiviert externale Mitarbeiter sehr.
Mitarbeiter sind proaktiv oder reaktiv motiviert. Wir verraten Ihnen, wie Sie beide am besten führen.
Ihre Mitarbeiter sind unmotiviert, die notwendigen Dinge zu tun? An diesem kleinen MIssverständnis könnte es liegen.
Zuhören – Wir alle haben Sprechen gelernt, aber nicht das Zuhören. Um Hochleistungsteams zu entwickeln, ist Zuhören ein wesentlicher Schlüssel.Mitarbeiter: Ja, mir geht es gerade nicht so gut. Mein Vater ist ins Krankenhaus gekommen: Verdacht auf Herzinfarkt. Chef: Das war bei meinem auch. Und ganz schlimm. Sie mussten ihn dreimal reanimieren. Sechs Wochen Krankenhaus, danach 4
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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